创新员工绩效考核的机制

绩效考核是人力资源管理的重要职能,其最重要的目的是将员工的工作活力与组织目标联系起来．将企业员工个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来,以实现企业的发展战略．使企业在发展中壮大。     

平衡记分卡与绩效管理

一、中国企业绩效管理系统建设存在的弊端 （1）把业绩考核当成绩效管理 目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具．并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系．并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程：绩效管理不等于绩效考核。     

工作绩效与组织内部知识转移效果关系的实证研究

本文研究个人工作绩效与组织内部知识转移效果之间的关系。结果发现：工作绩效与知识转移效果之间存在显著的正相关关系,工作绩效中的关联绩效与知识转移效果的相关性要强于任务绩效。     

PMOI——基于人与组织匹配的绩效管理系统

在企业运营管理过程中,个体与组织的利益不能够总是统一,组织与组织之间、员工与企业之间必定存在博弈,例如集团公司收购了子公司,子公司长期处于业绩低迷期,母子公司团队绩效差距甚远,如何平衡绩效差异激励保留核心员工?集团公司主营业务业绩下降,分子公司业绩蒸蒸日上,如何统一员工的战斗力?公司没赚到钱,但员工绩效评分高,如何分配年终奖金?公司经营业绩节节攀升,员工个人贡献参差不齐,如何保证公平性评价留住人才?这些都是长期困扰企业管理者的问题.PMOI绩效模型以组织与个体关系为起点,探索其与工作绩效的关系,通过绩效模型设计探索组织间绩效、组织与个人绩效耦合关系的控制作用,搭建组织与组织、组织与个人的绩效耦合体系,以及灵活柔性的绩效系数评分体系,充分使用强弱耦合关系的控制,以减少复杂的绩效关系对于绩效结果的影响,真正关注到组织与个人的匹配关系,解决了个体绩效好而组织绩效不好、组织绩效好而个体绩效好者得不到有效的激励、组织与组织的绩效结果耦合等问题,从而实现了个人与组织、组织与组织的匹配与绩效结果的正循环.PMOI模型对完善人力资源体系、推动组织与个人以绩效为导向,从而真正激活组织活力,激发个体能动性,让企业的发展充满源源不竭的内驱力,实现企业长期可持续发展.     

有效开展绩效面谈的方法与策略

绩效面谈作为绩效管理的重要环节之一，很大程度上影响着企业的人力资源管理质量。目前，国内很多企业缺乏对绩效面谈的重视，绩效管理仍停留在考核层面，很难达到有效改进员工绩效的目的。针对企业绩效面谈现存主要问题，提出有效开展绩效面谈的方法与策略，建立组织与个人持续沟通的桥梁，实现个人进步与企业发展的“双赢”。     

组织绩效与员工绩效怎样结合

基于部门及企业的绩效指标和各岗位职能职责,确定个人的关键绩效指标,从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩,把员工利益同企业利益捆绑在一起。     

员工绩效考评中的非任务绩效因素研究

员工绩效行为是一个多维度的概念,除任务绩效外,关系绩效和个人特质因素也会对员工绩效评价产生重要影响。研究发现,非任务绩效因素涉及到组织对员工绩效的认可程度,导致员工产生对绩效评价的公正与公平感受,进而影响到员工的工作积极性与组织承诺。非任务绩效因素的成因与多种因素有关,尤其与组织文化有密切关系。组织的绩效管理应该重视这类因素的作用,大力营造健康向上的、符合时代要求的组织文化,改革绩效管理制度与方法,以提高绩效管理的有效性。     

新经济下产生良好绩效相关因素的分析

在新经济下无论是企业还是单位，无论是组织还是个人唯有提高绩效才是一切管理工作的生命线．而人力资源管理的真正核心就是绩效。那么，哪些因素能产生良好绩效呢？产生良好绩效又与哪些因素有关呢？     

企业绩效评价演进综述

一、绩效、绩效评价 绩效（performance）是指正在进行的某种活动或者已经完成的某种活动（取得的成绩），既可以看作是一个过程．也可以看作是该过程产生的结果。绩效是组织期望的结果。是组织为实现其目标而展现在不同层次上的有效输出．包括个人绩效和组织绩效两个方面。     

绩效管理十原则

<正>先有战略目标，后有绩效指标;绩效要为目标服务，绩效考核是工具和手段，目标实现才是目的。绩效管理发展经历了三个阶段。第一阶段重点关注个人绩效，主要用来评定个体的工作表现。第二阶段在关注个人绩效的同时，开始关注组织绩效，绩效也从人力资源管理职能上升到战略传承的高度，走向战略绩效管理，绩效成为目标管理和战略管理的综合体。第三阶段从管理视角转向经营视角，绩效管理体系融入企业的战略管理、预算管理、经营计划、审计报告、干部选拔与评价体系，从战略绩效管理走向战略绩效运营。模式的变化，