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作为管理者如何让下属学会负责地做事?所有管理者最为关注和重视的问题,也是食业管理的重大问题。对于管理者而言,最关心的问题和基本责任莫过于让下属负责地做事。然而,管理中最令管理者感到头痛的问题也就是下属不能负责地做事。那么,如何才能让下属学会负责地做事呢?我的体会是 相似文献
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盖烈夫 《中小企业管理与科技》2011,(2)
作为管理者如何让下属学会负责地做事7所有管理者最为关注和重视的问题,也是企业管理的重大问题.对于管理者而言,最关心的问题和基本责任莫过于让下属负责地做事.然而,管理中最令管理者感到头痛的问题也就是下属不能负责地做事.那么,如何才能让下属学会负责地做事呢?我的体会是 相似文献
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管理者,就是“有下属的人”。
作为管理者,最根本的是:是否明确“自己的想法”?是否清楚“本部门存在的问题”?是否有决心“解决这些问题”? 相似文献
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<正>在目标管理过程中,员工执行力的好坏不光要看其动力足不足,还要看管理者对组织能力的推动够不够。警惕目标管理中的“SMART悖论”从目标管理角度看,现代职场中,每天都有可能发生这样的情况:下属问领导,“方案什么时候要?”领导回复“越快越好。”结果过了三天,下属还没上交方案。领导问起缘由,下属答道:“我以为你说的‘快’是指本周内呢。”这是很明显的由于管理者没有给出明确指令而造成的执行不力问题。在职场里,这类因目标管理出错而导致的“误会”不在少数。 相似文献
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当好下属的导师,是组织中每个管理者提升领导力、加强人才梯队建设的必修课。人力资源部门如何运作好“导师制”?关键点都有哪些? 相似文献
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“只重结果,不重过程”的说法曾经风靡一时,但这句话对于企业的中层主管并不适用。企业高层的任务是做正确的事,而中层主管的任务是把事情做对。那么,如何才能把事情做对?是你对下属义正辞严地说“我只要结果”就能有好结果了吗?如果主管只是发号施令,又如何体现你的价值昵? 相似文献
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中层管理者通常是企业内部承上启下的一层,他们既是业务骨干,同时又肩负着带领团队、培训员工等管理职能。拥有一批优秀的中层管理者,不仅可以为公司发展保有“中坚力量”,更可以为高管部队提供人才储备。可是,中层管理者到底应该怎么做才能理顺企业老板、中层管理者之间与下属员工的关系呢? 相似文献
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管理大师德鲁克认为:“企业的使命和任务必须转化为目标”。每一项工作必须为达到目标而展开,管理者必须通过目标对下属进行管理。企业的目标是根据公司的规划、竞争优劣势以及外部环境来确定的。在建立绩效考评指标体系之前,必须首先结合企业的战略目标,按压力逐步传递的指标分解方法进行层层分解,将指标纵横向分解到相关责任人并进行相应的指标转换,管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的关键绩效指标,部门的关键绩效指标来自企业的关键绩效指标。这样才能保证每个岗位都是按照企业要求的方向去努力,企业目标才能实现。 相似文献
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假如人类千百年来的“理想国”可以这样描述:这是一个自由、平等、博爱的人间乐园。业主可以自问:我是不是生活在“理想国”中?难道我在社区没有自由吗?难道邻居间不平等吗?我看,可能最大的问题是缺少“博爱”吧? 相似文献
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什么是“忠诚”?对谁忠诚?
杨光:忠诚度是个所有管理者都关心,但是又充满争议的话题。尤其在今年,中国的用工环境发生了变化,《劳动合同法》的实施,多少改变了原先的雇佣关系。那么,在此背景下,我们对员工忠诚度的理解和建设是不是也将发生变化呢?因此,首先我们讨论一下,究竟什么是忠诚度? 相似文献
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脱离了利益,任何管理都是空中楼阁。
一位刚刚履新的公司管理者问我一个问题——颇具有德鲁克的风格——“公司管理的本质是什么?”我的回答也很简单:公司管理的本质是利益管理。 相似文献
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对多家集团企业的调查表明:集团企业管理层不清楚下级战略执行情况如何,有失控之苦;或者是集团总部不掌握下属公司或者事业部的战略与运营情况;或者是下属公司上报的报告信息不够.片面或者缺失。那么,如何实现集团战略管理与业务运营之间的管理信息对称?怎样使战略管理者清晰掌握各业务单元的运营与战略是否匹配?笔者认为管理报告这一工具与载体适合担当此任,作为集团战略反馈的有效工具, 相似文献
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<正>美国行为专家、咨询顾问奥布里·丹尼尔斯提出过一个观点:领导能力应该怎么去衡量呢?与其费尽心思地制定标准、逐条评分,不如直接衡量他的下属如何行动。很多企业管理者时常埋怨员工态度不好,或是吐槽他们工作能力不行,但越是归咎于人,越是暴露出管理者自己的无能。老话说得好,“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,其实员工表现的好坏,都是管理工作的结果。 相似文献
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