2004年管理焦点——“商道”究竟是什么？

人常言：海航是中国企业的一个奇迹，一个资本市场的奇迹。而这个奇迹的创造者陈峰，却一再谦称自己小学水平，一本经商书籍不看的同时却“不务正业”于佛法儒道。那么，海航的底蕴到底何在?对我们企业的启发何在?     

大重组前的换帅

本期封面故事，最初的起困是一汽换帅。新帅年仅38岁，老大国企，年轻少帅，引发了我们一直琢磨的一个念头：国企换帅，遵循什么样的游戏规则?为什么换?换谁?怎么换?采访出奇的困难。一提到具体的人，提到换帅内幕，大家都讳莫如深。原定的采访意图触礁了，另一个大线索却冒了出来：中国汽车业正酝酿着一场跨世纪大重组。重组前夕换帅的，不只是一汽，其他大汽车公司，如二汽、上汽、天汽，也都已换帅或即将换帅。跳出汽车业看，其他一些重组中的行业也伴随着集中的换帅。重组和换帅的“巧合”，把我们的视线拉得更远：围绕战略性改组和三年扭亏，国企可能正面临一个换班高峰。这时，单个企业具体的换帅内幕，已不那么重要，一个更重要的问题摆在眼前：大换班需要新机制，我们是否已作好机制上的准备?     

青岛啤酒的公司治理实践

1993年．青岛啤酒公司抓住了一次重要的历史性机遇：成为全国首批九家规范化股份制试点企业之一，并全面实施了股份制改造，几家原独立经营和生产青岛啤酒的企业，联合成立了青岛啤酒股份有限公司，1993年6月分别在香港和上海公开发行了H股和A股股票，从资本市场上募集到了约16亿元资金。在青岛啤酒看来，实现上市重要的不仅仅是解决了企业发展过程中所需资金的问题，     

先信息化后盈利——北京青岛啤酒三环有限公司ERP建设经验谈

多数企业都认为，信息化应该是在企业获得效益后的”选择”，三环啤酒却选择了相反的做法，在他们看来，正是因为没有利润，所以才上信息化。北京青岛啤酒三环有限公司的前身是北京三环啤酒厂，上世纪90年代，由于自身在管理、机制方面的一些问题，三环逐渐被燕京啤酒甩在后面，企业陷入了亏损经营的境地。     

企业管理是一种文化

２０世纪８０年代，美国一些经济学家通过对日本企业管理实践的研究，发现以往的管理理论只注重企业中存在的人员、资金、技术设备和组织结构等要素，却没有注意到企业文化要素的存在，于是提出了企业文化理论。该理论认为企业中存在文化，文化中存在力量。这个理论的发现在管理界引发了一场根本性的革命。企业管理不仅是一门科学，还是一种文化。随着人们对企业管理本质认识的不断深化，企业文化作为一种崭新的管理文化成为我们的共识。实施科学的企业形象管理，需要企业文化的支撑。企业形象管理的成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思…     

巧用经营数学

加减乘除法，是算术中最简单的四则运算法则，但是，现代企业用这此简单的运算法则，在市场上却演示出了极其深奥的企业发展哲理，世界上许多知名的企业，都有自己的一套独特“算术运行法则”，从这些形形色色的“经营数学”中，我们不难发现一些带有规律性的东西。     

营造“暖心”工程促进企业腾飞

肇庆蓝带啤酒卢堡有限公司是 家中外合资大型企业，该企 业在致力经济发展的同时，把关心员工物质、文化生活作为思想政治工作和加速经济发展的出发点和落脚点，精心营造“暖心”系统工程，促进了企业经济的飞跃发展。公司年生产啤酒能力从１９９１年建厂时的８万吨，发展到１９９９年的２５万吨，１０年累计已向国家上缴税收５．６亿元，获广东省“模范纳税产”称号。 谈起企业的发展，该公司领导深有感触地说：“企业成事在人，败事也在人。保有尊重人、关心人、爱护人、依靠人，才能发挥人的积极性和创造性，我们常讲‘要人拼搏先要拼搏…     

浅谈企业文化对员工队伍建设的重要意义

企业文化是20世纪70年代末80年代初产生于日本、发展于美国的一种新兴的企业管理理论，它之所以引起企业和学术界的广泛关注和研究，其根本原因是由于它给企业注入了新的生命力，以及它给企业带来的有形的和无形的、经济的和社会的双重效益，企业文化成为促进企业经营业绩和经济增长的有效物质和精神动力。然而，在改革开放和与时俱进的今天，个别领导却忽视和淡漠了企业文化，没有看到企业文化的潜在力量，似乎在经济统制一切、高于一切的年代，加不加强企业文化是可有可无的事。笔者认为，这是一种误解，那么，企业文化对员工队伍建设有什么重要意义呢？     

企业家中的哲学家稻盛和夫——提升心性 拓展经营

主持者说企业家对于企业文化的特殊作用，大家已基本形成共识，而企业家自身应当具备哪些素质才能适应现代企业文化的要求，这方面的讨论却亟待深入。稻盛和夫最近在北京的一次演讲，恰恰就自己的经营哲学进行了深刻的论述。为此，我们编辑了这组稿件，希望大家从中受到启发。我们要把这个讨论深入下去，欢迎大家踊跃投稿。     

在企业大环境下推进企业部门文化建设

公司拥有企业文化,这已经成为天经地义的事了.但是,作为公司的一分子--部门要不要文化,如何推进文化建设,这却成为一个疑问,甚至曾有很多争论.有的说部门应该有文化,建设好文化;有的则说,企业文化涵盖了部门的文化.那么,怎样认识部门文化呢?上海贝尔有限公司传输网络事业部在公司企业文化的指导下,发挥文化凝聚人心的作用,开拓市场,提升服务,在激烈的竞争中赢得市场,用实践做了回答.     

企业文化和谐三要素

很多企业都认识到了企业文化的重要性，这是一件好事。但是必须明确指出，无论我们把企业文化上升到怎样的高度，无论我们运用怎样的策略来塑造企业文化，如果不重视以下三个要素，那么，我们塑造的企业文化只能是涂脂抹粉，对企业的“身心健康”最终是一种摧残。     

企业文化如何实现与企业管理的有效融合

企业文化是企业的灵魂，是企业在生产、经营过程中物质文明和精神文明的体现，是企业长期发展的重要保证。近几年来，我们欣喜的看到企业文化建设在国内各大企业越来越受到重视，纷纷有意识的打造具有自身特色的企业文化，这是企业走向成熟的重要标志。那么，建立什么样的企业文化能更好的促进企业发展，是企业高层思索的永恒话题。     

以人为本是建立现代企业的基石

现今很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，有些企业甚至把“以人为本”作为企业文化的核心。诺基亚广告说的好：“科技以人为本，诺基亚”。由此可见，目前很多企业都认识到了“以人为本”对企业生存、发展的重要性。然而“以人为本”理念虽然字面上容易理解，但要真正把握其内涵却并不是一件容易的事。很多企业在宣讲时往往不能讲解透彻，以致很多员工对“以人为本”理念的认识存在偏差。那么，究竟如何认识“以人为本”，为什么要坚持“以人为本”，又怎样做到“以人为本”呢？笔者结合自己的认识谈一下对此问题的看法，希望能起到抛砖引玉的作用。     

这个案例如何定性

案情回顾 《中国质量技术监督》2006年第4期“抛砖引玉”栏目刊登的《复杂案例定性难》一文，叙述了这样一个案例：A市某啤酒企业生产的“苦丁参”和“板兰根”两种啤酒。却标示着B市的厂名、厂地，而B市根本没有这两家企业，只是锅炉厂。同时，这两种啤酒经检测也根本没有“苦丁参”和“板兰根”的成分。对此，执法人员对如何处理本案产生了较大的分歧，共提出了4种不同的意见……     

快速成长企业的5个“预警信号”

经济生活波谲云诡。有的企业昨天还鲜为人知，今天已是风光无限；而有的企业正在高谈阔论，却已危机四伏，险象环生。从面上看，这些企业的领导者并非都那么无能，可为什么总是达不到预定目的？为什么显得合理的战略反而招致了灾难？为什么以前不会出错的成功的组织突然间开始迷路了呢？ 根据国外专家的一些分析，参照近些年国内企业的运作实例，笔者认为：在二个企业由盛转衰、荣极反辱的转折关头，实际上已有许多预示，危机的“信号灯”早已频频闪烁，只是这些企业的领导者缺少必要的警觉罢了。 哪些迹象预示着企业的危机将临，或者说企业…     

青岛啤酒二厂创建资源节约型企业总结报告——遵循3R原则 加快实施循环经济

一、企业概况 青岛啤酒二厂是青岛啤酒股份有限公司的骨干生产企业之一，位于崂山脚下，占地面积十五万平方米，年生产啤酒能力25万千升。1991年建成投产，整套引进了先进生产设备，是目前国内设备配置优良，自动化水平较高、控制手段较为先进的现代化啤酒生产企业之一。全厂现有员工510人，平均年龄34岁，其中大中专以上文化程度占职工总数的60％。2004年啤酒产量23万千升，销售收入9亿元。     

钱，该花还是不该花

小时候，大人总是告诫我们“该花的钱要花，不该花的不要花”，但很少有人告诉我们如何衡量该不该花，总是等我们花完钱，大人们才事后点评：真是败家啊!长大后，我们开始经营企业，却依然不知道什么钱该花，什么钱不该花，我们依然重复着小时候的模式。     

推进全面质量管理 为企业发展注入活力

茅台啤酒走进市场至今，经历了7年的市场竞争考验，迅速成长为国内啤酒行业的知名品牌．回顾走过的路，使我更加坚信：只有进行全面质量管理，在企业内倡导形成一种质量管理文化，始终坚守产品质量的高质、稳定，才能在不断发展变化的市场中永立潮头．让消费者在不断推陈出新的产品中记住这个品牌．给企业发展注入源源不断的生机和活力。     

用文化为企业赢得未来

我们正处在激烈的竞争时代。经济全球化、技术同一化、组织模式趋同的现实，使企业保持竞争优势的“有形”物质力量变得相对脆弱，而那些无法触摸到的“无形”力量却在日益强化。未来的竞争越来越上升为文化力的竞争。在员工队伍中，加强企业文化建设，用文化的力量为企业赢得未来，是一个既紧迫而又长期的任务。     

多元化经营企业的核心竞争力培育

多元化经营的企业，通常都是同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务。美国《财富》杂志对500家大企业中最大的200家企业经营情况进行的统计表明，实行单一产品经营策略的企业只有14家，占全部企业总数的7％，绝大多数企业都选择了多元化经营策略。然而，从大量的多元化公司的运营实践中发现，有许多公司不仅没有取得多元化的协同效应，还因此而分散了公司资源，致使本来处于竞争优势地位的主营业务也因供血不足而元气大伤。那么，同样推行多元化经营战略，为什么有的公司得以成功而有的企业却惨遭失败呢？