增强县级农行经营活力的措施建设

在各商业银行将业务重点放在城市 ,城市范围内银行同业竞争日趋激烈的情况下 ,农业银行应利用已有的技术、业务和客户资源优势将目标市场定位在广大农村 ,发展并巩固在农村信贷市场的主导者地位。县支行是农业银行的最基本的经营单位 ,是农业银行经营的关键环节 ,管理的基础 ,也是扭亏增盈的突破口。如果县级行经营困难 ,发展乏力 ,必将危及农业银行肌体。因此 ,研究增强县级农行经营活力的问题就显得非常重要 ,笔者就此谈几点建议。一、激发机制活力 ,构建高效、灵活、有序的经营管理机制1 优化人力资源配置、管理机制。对县级支行 ,一方…     

向商业银行转轨的县级农行市场定位与运作

在向商业银行转轨的过程中， 作为基层经营行的农业银行县级支行， 其市场定位与运作关系到整个农业银行的生存与发展。为此， 县级行要从本地实际出发， 全面论证，慎重决策， 在发展方向、经营着眼点和管理的指导思想上进行合理定位， 科学统筹， 合理运作。     

浅议如何当好县级支行领导

县级支行领导干部,处于业务经营第一线,不仅要带领大家干,还要自己动手干,任务繁重,责任重大,只有掌握科学方法,讲究领导艺术,才能将队伍带好,将业务发展好。笔者结合自身感受,就如何当好县级支行领导谈几点体会。     

对县级支行业务管理费分配模式的探讨

农发行业务管理费是业务经营和管理过程中所发生的费用支出。合理地分配业务管理费是确保基层行履行职责和各项业务健康发展的必要保证。结合基层行的实际,笔者对如何建立县级支行业务管理费的分配模式作探讨。一、基层行业务管理费使用的现状农发行县级行作为基层行,在业务管理费的使用方向上与三级管理行(总行、省行、市行)存在较大差别,县级支行的费用除工资性费用外,主要用于履行监管职责、营业办公、安全保卫、缴纳各种税费等各项支出。上级行在分配费用时,基本上是以历史基数,按实际人头分配。随着粮棉购销市场化改革的深入,不同地区之间     

改善基层农发行结算服务刍议

当前,农发行定位为服务新农村的银行,业务范围不断拓展,向“一体两翼”的格局发展。同时随着电子应用技术的推广,企业经营、结算方式的转变,作为一级经营行的农发行县级支行,不论是结算工具还是结算手段、结算流程,都与企业的实际需要存在较大的差距,较大程度上制约了新业务的拓展。一、存在的问题(一)头寸限额不合理,企业使用资金须提前申请。为及时安排和调度资金,农发行要求企业使用资金时,无论金额大小、结算方式如何都要提前一天申请资金使用计划,县级支行同时还要在规定的时间内向上级行申请资金使用计划。在企业经营过程中,某些资金…     

提升县级支行经营绩效的途径

<正>经济新常态下。如何提升县级支行经营绩效水平,是检验办行水平和可持续发展能力的标尺。随着国家全面深化改革步伐的加快,经济发展进入新常态,农发行的改革发展也进入新常态,县级农发行应积极顺应形势发展、优化业务运营、提升支农水平。在新的形势下,如何采取多种手段提升经营绩效水平,是检验办行水平和可持续发展能力的标尺。一、发挥优势,扩大粮棉油主体业务是提升经营绩效的基础近几年,由于中长期项目贷款和商业性贷款在县级农发行贷款总量中不断扩     

谈县级支行行长考评指标体系的设置

随着农发行各项业务的不断拓展,激励机制必须进一步完善,其中建立合理的考核指标体系就是一项重要内容。县级支行是农发行各项业务经营的基础平台,支行行长是支行的全面负责人,建立对县级支行行长的考核评价指标尤其重要。     

走政策立行与商业运作相结合的路子——湖南省山区行业务发展情况调研

一、湖南省山区行业务发展的现状(一)从农发行内部看,山区行存在机构多、人员多、贷款业务量少、利润总额少、人均创利少的"两多三少"现象。2006年末,山区行共有县级支行52个,占全省县级支行机构总数的52.53%;拥有干部职工1187人,占全省职工总数的     

对加快农行县域城区业务发展的调查与思考

从地域角度而言,海南农行业务要实现有效发展,既要取决于海口、三亚城市行业务的有效发展,更不能离开广大市县农村业务的有效发展。县域城区是各市县经济金融的中心,也是农业银行市县支行业务发展的重点地区,如何加快这一城区业务的有效发展,是当前农业银行市县支行业务发展亟待研究解决的突出问题。市县支行县域城区业务发展的现状分析到2002年底,海南农行人民币各项存款余额178.56亿元,其中海口(不含琼山)和三亚城市行合计达103.03亿元,占全行的57.7%(海口城区88.65亿元,占49.65%),市县支行达75.53亿元,占全行的42.3%;全省农行储蓄存款余…     

抓党建促发展

正南和支行坚持以"党建为重、发展为要"为指引,倾力打造党建品牌,使支部班子管党治行能力和党员队伍素质得到有效提升,有力推动和实现了业务经营跨越发展。近年来,农发行河北省南和县支行党支部高度重视党建工作,坚持以"党建为重、发展为要"为指引,倾力打造党建品牌,使支部班子管党治行能力和党员队伍素质得到有效提升,有力推动和实现了业务经营跨越     

再论增强农行县级支行经营活力的十大举措

在农业银行向商业银行转轨的进程中,在金融市场强大的竞争压力下,如何增强县级支行经营活力迫在眉睫。“十个坚持”从农业银行应当以坚持业务经营为中心,以利润为目标的指导思想为立足点,全方位、多角度阐述了提高县级支行经营效益的十大举措     

三个三分之二在警示着我们

史无前例的农行县级支行行长培训已经个面展开。一个多月来总行对县级支行行长培训的决心之大、力度之大，县级支行行受到的震动之大、收获之大可谓是空前的为什么总行对县级支行行长培训这么重视，李殿君副行长在最近的一次讲话中指出：“我们农行的特点就是县及县级机钩占总机构数的三分之二，业务经营量也占三分之二富，全系统的案件，发案部位在县及县以下也是三分之二多，三个三分之二说明了什么问题，就是说抓好县级支行的经营管理非常重要。”不言而喻，大规模开展县级支行行长培训对现实、对未来，意义深远。我们清醒地看到，银行业…     

关于县级农行经营市场定位的探讨

在农村金融体制中,农行县级经营行面对“一分一脱”后的新形势。只有突出农村金融业特点,明确思想定位;只有根据农业银行业务经营实际,搞好区域定位;只有坚持以效益为中心,区别产业定位,才能真正实施各项经营策略,推动业务经营工作顺利开展     

对二级分行经营管理平台下县级支行考核模式的探索与实践

二级分行业务经营管理平台建设,是深化农发行体制改革,实现基层行转换职能、上移经营重心、简化管理层次、提升经营管理水平的一项重要举措。在新的管理模式下,如何强化对县级支行考核管理,促进业务有效发展,是目前二级分行面临的一大课题。农发行山西省运城市分行结合本地实际情况,通过近几年的探索与实践,初步形成了一套行之有效的经营管理考评体系,有力地促进了各项业务的良性发展。本文结合运城市分行的一些做     

谈谈怎样办好县级农业发展银行

农发行最基层的营业机构是县级支行，把县级支行办成完全经营行至关重要。这就要有明确的办行宗旨，要强化信贷管理，要致力于资金营运的高效。这就要求我们从严治行，深入开展反腐败斗争，建立一支过硬的班子和职工队伍     

如何强化县级农发行会计主管履职工作

2009年以来,江苏省分行对基层县级支行会计主管岗位职责作了进一步的明确.加大了对履职工作的管理和考核力度,引起了基层行会计主管的高度重视,并在实际工作中取得了一定的成效.但据笔者调查,在会计主管履职过程中,仍存在对职能定位理解偏颇、职责要求不够细化、履职手段过于呆板、履职过程流于形式等问题,应引起各级行领导的重视.必须采取扎实有效措施,有针对性地加以解决,保证农发行业务经营活动安全有序运行.     

实施城市行发展战略 做大做强城市行业务

农行福建省龙岩市分行地处闽粤赣三省交界部欠发达地区，该行作为一个长期以农村为主要经营阵地的山区农行，按照“穷则思变，变而思进”的要求，加快转变观念，迅速从”小农”经营意识中警醒过来，积极参与城市业务的争夺，提出实施“城市行(指新罗支行、龙津支行)优先发展”的战略构想，制定“做精做优龙津支行、做大做强新罗支行”的总体思路，走出一条山区农行实现由农村向城市转移的路子，城市业务取得突破性发展。     

县级农行信贷的可持续发展

可持续发展是我国各行业面临的共性问题。可持续发展产业必须建立有机的内部运行机制和良好的外部发展关系。农业银行信贷可持续发展是农业银行的重要组成部分，它对农业银行实现效益最大化和不断发展的过程具有深远的意义，尤其是作为农业银行最基层经营单位的县级支行的信贷可持续发展更为重要。 县级支行信贷业务现状及制约因素 (一 )业务现状。一是县级支行信贷资产质量低下。在计划经济体制下，由于受政策性因素影响而形成的信贷资产质量问题，在近几年经营发展中逐渐暴露出来，主要表现为：不良资产占比持续上升，资金营运效率低下，…     

基层行发展存款业务举措

<正>近年来,随着农发行信贷支农力度不断加大,资金筹措多元化格局已经形成,存款组织在全行经营中的作用更加突出。为实现存款业务可持续发展,笔者对农发行贵州省思南县支行存款业务进行调研,就做好县级支行存款业务发展谈几点对策。一、该行存款业务发展情况思南县位于贵州东部,2013年完成地方生产总值73.55亿元,社会固定资产投资148.5亿元,财政总收入7.27亿元,农民     

对信贷结构调整的几点思考

通过信贷结构的调整,达到产业政策的预期效果,促进社会经济的协调发展,这是当前及今后银行工作的中心,其它一切工作都必须围绕信贷结构调整而进行,这也是由目前形势决定了的。信贷结构能否得以有效调整,不仅取决于政策目标的设计者——上级管理行,而且在很大程度上取决于政策目标的执行者——基层经营行(包括县级行及其以下机构和个别办理存放款业务的地级行),政策目标归根到底是由执行者付诸实施,可以说,没有执行者的具体努力,再好的政策目标设计也无法实现。目前,专业银行体制基本上是“三级管理、一级经营”,基层经营行是专业银行业务的主体,以农业银行为例,仅县(市),支行及其以