关于推进林西矿业公司市场化精细管理模式的思考

市场化精细管理是将企业内的各个生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行往来有偿结算，以达到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。     

科学引入内部市场,提升煤炭企业经济效益

在煤炭企业内部实行市场化运营,按照市场交易方式组织煤炭企业内部的生产经营活动,建立全面、统一结算的方式,以价格为纽带,使煤矿矿属各单位的行政隶属关系变为等价交换的经济往来关系,能节能降耗、优化企业生产成本,激发和调动广大干部职工的工作积极性和主动性。本文以潞安集团王庄煤矿为实例,浅议了在煤炭企业内部实行科学合理的市场化管理,可以降低生产成本,提升煤炭企业经济效益。     

科学引入内部市场，提升煤炭企业经济效益

在煤炭企业内部实行市场化运营，按照市场交易方式组织煤炭企业内部的生产经营活动，建立全面、统一结算的方式，以价格为纽带，使煤矿矿属各单位的行政隶属关系变为等价交换的经济往来关系，能节能降耗、优化企业生产成本，激发和调动广大干部职工的工作积极性和主动性。本文以潞安集团王庄煤矿为实例，浅议了在煤炭企业内部实行科学合理的市场化管理，可以降低生产成本，提升煤炭企业经济效益。     

企业内部转移价格策略

内部结算价格是企业财务核算的基础,企业如何建立一套科学合理的内部价格管理体系,使之符合现代企业制度的要求,是企业财务管理面临的一大课题。建立一套科学合理的内部价格管理体系是企业加强经济管理的前提条件。文章认为要使内部价格体系更科学、更合理,应实行区别对待,分级管理;模拟市场价格和实际市场价格双轨制价格结算;慎重处理集团内各子、分公司之间的价格异议;内部价格的管理应符合本企业实际管理水平。     

以价值管理为引领 建立企业内部结算体系

一、内部结算体系建设的项目背景及主要工作目标因企业内部资源不足或冗余,从而形成资源浪费或市场机会丢失的现象,随着市场观念的深入发展内部结算体系,日益被重视和研究,通过引入"准市场化"的手段,借助内部结算将企业内部各部门之间相互提供的劳务或资源量化为内部收入或成本费用,将收入中心和成本中心转化为准利润中心进行管理,从而引导各经营主体建立完整的成本概念和全面的效益观,实现内部资源     

峰峰集团的“蓝海战略”:从企业内部实现价值创新

峰峰集团以价值创新为导向,把无形的"市场之手"和有形的"预算之手"结合起来,通过员工主体间的内部市场化结算,并采用预算管理进行计划调节,建立了符合煤炭企业实际的"基于内部市场的价值创新模式",从而在灵活性和全局性之间寻得平衡,有效地调动了员工的积极性和主动性。     

前台一张网后台一条链--以市场链为纽带实施业务流程再造和信息化

"通则不痛,痛则不通",海尔将市场关系引入企业内部,落实到每一道工序、每一名员工,彻底打通了市场链.张瑞敏很快意识到信息化对海尔的OEC管理模式和市场链可提供有效支撑,因此巧妙地将管理变革和企业信息化结合起来:     

关于农场内部产品转移结算的探索

作为一个国有农场,下属大小十多个甚至更多的实体单位;在现代社会化大生产形势下,这些实体单位之间必然发生产品转移,但对内部产品转移结算工作,特别是内部产品价格制定方面,农场一直难以走出"内部价格"的阴影;出于多种目的需要,有时违背价值规律,人为地高价或低价结算内部产品。文章结合农场实际,从理论上阐述了农场内部产品结算价格制定的原则、价格取向、价格制定的方法,以及与农场内部产品结算工作相关的几个问题。     

内部市场化管理在望云煤矿的实践

兰花公司望云煤矿建矿于1958年,产品为优质无烟煤,经过50多年开采,矿井进入资源枯竭期,如何强化企业管理,提高资源利用率,延长矿井服务年限,提高经济效益,是决定煤矿生存与发展的关键问题。2002年初,在兰花公司大力倡导下,望云煤矿导入内部市场化管理全新理念,逐步完善内部市场化运行体系,严密操作程序,规范结算方式,形成了以价格结算为纽带、以价值结转为核心的市场交换规则，确立了基于信息化管理平台之上的组织、交易、价格、计量和考评5大体系为主要内容的管理模式，实现了直线职能式的管理协作关系向纵横向结算方式的转变，     

上市公司内部转移价格政策的执行策略

内部价格转移在上市公司实际运营中较为常见,是指在子公司间实现商品、服务、无形资产的转移,促进资产的最优化组合,有效分配市场资源,进而在跨国公司不同子公司之间进行账目结算与转账.文章介绍了内部转移价格的风险及存在的问题,提出了企业内部转移价格政策的执行策略,以期能够为提升企业综合经济效益提供一定的参考.     

加强成本管理 实行成本否决

邯钢在推行“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制中，财务处的主要任务是：依据市场价格制订内部核算的计划（结算）价格；依据公司生产经营目标和各单位实际情况，精心测算二级厂（矿）、处室的内部成本、费用、利润指标；进行全员、全过程的成本、费用、奖金控制，确保少投入、多产出，取得最佳经济效益。一、“推场入海”，从改革内部结算价格人手，把二级单位推向市场改革内部结算价格是推行模拟市场核算的基础。改革内部结算价格的基本做法是：第一，改革订价基础，即过去依上年平均调拨价为基础，现在依近期市场价为基础。第二，进…     

神东煤炭基于内部市场化的财务精益管理

<正>国能神东煤炭集团有限责任公司(以下简称神东煤炭)是国家能源集团的骨干煤炭生产企业。传统管理模式下,神东煤炭内部生产运营管理按照煤炭生产、生产辅助、后勤保障三条线专业化管理,基层单位之间服务实行非市场化运作,专业化单位据实列支,专业化单位费用按照实际发生总额除以煤量分摊至矿井成本,矿井与专业化单位只是简单的“服务——结算”关系,     

企业管理内部市场化的运作探讨

随着经济的发展,时代的进步,各企业内部市场化已经在我国目前很多企业内部中普遍实行,但是,企业中的内部市场化还是存在着许多问题。当今时代是一个竞争力激烈碰撞的时代,经济市场瞬息万变,企业要想发展,应当根据当今经济市场的规律进行运行。本文为了了解企业内部市场化的管理在新模式下的运作方式,将从内部市场化的概念出发,并对企业内部市场化的作用进行分析,进而了解在新模式下,企业内部市场化的运作情况。     

企业内部市场化管理的体系构建

内部市场化管理作为一种新兴的经济与管理现象有其特定的层次与含义,科学构建内部市场体系是企业实施内部市场化管理的切入点。本文从内部市场交易的主体与客体、交易的价格机制与协调机制入手探讨了企业内部市场体系的建立问题,以期为企业实施内部市场化管理提供可资借鉴的方法与依据。     

企业内部市场创新:基于邯钢、海尔、江动的案例研究

企业内部市场创新是内部市场的构建过程,其实质是对各组织要素的调整和重新安排。本文通过提出和界定内部市场结构,分析了一体化、相关多元化等企业战略和决策权、内部价格信息、绩效考核标准、激励机制等组织要素对企业内部市场结构的影响,发现组织要素适应企业战略,进而实现内部市场结构的应然与实然相统一是内部市场创新应该遵循的原则,并运用这一发现分析和阐释了邯钢、海尔和江动三家企业内部市场创新的具体做法。     

信息经济条件下企业如何加强财务管理

随着计算机的广泛应用及网络技术的日益完善,各计算机用户可以通过互联网快捷地传送或取得各种信息.信息经济也得到了迅速的发展.可以预测,在信息经济时代,企业的财务管理只有实现高质量的财务信息的处理与输出,才能满足信息经济条件下对于财务信息的高要求.在我国,随着企业改革的不断深化和企业间的资产重组力度进一步加大,企业规模迅速扩张,集团公司大量涌现,但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后,其突出表现在财务预算管理"虚",资金结算管理"散",监督考核环节"弱"和管理方式、手段落后,效率低下等方面,这些与信息经济条件下的要求是不相适应的.     

谈企业财务管理内部转移价格的制定

内部转移价格又称内部转让价格或内部结算价格，是企业集团内部各成员企业或责任中心之间由于相互提供产品或劳务，进行相互结算或转账时所选用的价格标准。企业集团内部各个成员企业之间的中间产品和劳务的交换，由于不存在严格意义上的市场，它们交换的价格不完全等同于市场上的销售价格，也区别于会计成本。由于各个企业集团的经营特点各不相同，其内部中间产品和劳务又呈多样性，因而转移价格的制定具有相当的灵活性，不存在一种适合于各种情况使用的最佳转移价格。各个企业集团及其成员企业应根据自身特点的需要设计出适合自己的内部转移价格。一、以市场价格为基础的转移价格     

浅谈内部转移价格的制定

内部转移价格又称内部结算价格，是企业各责任中心为了加强独立核算而制定的，能完善企业内部经济核算、降低生产消耗和产品价格，提高产品竞争力。本文就企业内部转移价格的对企业的作用及制定原则和制定方法等作全面系统的分析。     

浅谈旅游经济与物流技术的耦合效应

结合旅游经济企业主体自身的实践,研究旅游经济与物流技术的耦合效应,探讨旅游经济建设过程中物流技术的作用,解析旅游经济主体与物流技术对应服务实体的"甲乙方关系",研究表明通过"市场化运作",旅游经济主体与物流技术服务实体并行经营,相互竞争,产生耦合效应。     

2013年度中国企业管理榜最佳企业

海尔自1984年创业以来,始终以创造用户价值为目标,一路创业创新,历经了名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段。随着互联网时代的到来,海尔也顺势进入了第五个战略阶段——网络化战略阶段。在网络化战略阶段,海尔实施两个战略转型:一是企业转型:从"卖产品"转变为"卖服务";二是商业模式转型:从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构也应需而变,从传统的"正三角"转变为"倒三角"组织,让每个员工都直接面对用户和市场,实现了组织的扁平化。在人单合一双赢模式的指导下,海尔实现由传统大型企业转型为开放的由利益攸关方及用户共同参与的平台型企业,让用户需求与世界一流资源在海尔开放