IBM：人的力量

员工智慧的挖掘最大限度地激发了IBM的活力。它的强大,不仅体现在技术方面,更重要的体现在人的方面四年前从郭士纳手中接过IBM这头“大象”的缰绳时,将全部职业生涯奉献给IBM的帕米萨诺明显感受到了手中的分量。郭士纳让IBM跳起舞来,帕米萨诺能否让它的舞姿更加轻盈优美?怀此疑虑的不仅有外人,也不乏内部人。一路走来,帕米萨诺任内的IBM虽非顺风顺水,但其中发生的变化的     

大象大跳印度舞

几年前,蓝色巨人IBM前任CEO郭士纳在卸任后,曾著有一本非常流行的回忆录--<谁说大象不能跳舞>,在这本书中,他详细记录了IBM从一家经受巨额亏损的电脑公司向全球独大的IT服务公司转型的全过程,堪称大象从臃肿到起舞的记录片.     

不安的证交所

几年前，蓝色巨人IBM前任CEO郭士纳在卸任后，曾著有一本非常流行的回忆录——《谁说大象不能跳舞》，在这本书中，他详细记录了IBM从一家经受巨额亏损的电脑公司向全球独大的IT服务公司转型的全过程，堪称大象从臃肿到起舞的记录片。     

IBM“随需应变”的大象

郭士纳将他描述IBM转型的书起名为《谁说大象不能跳舞》，将IBM比喻为“大象”，而适应市场变化比喻为“跳舞”。而今，“随需应变”的诉求要求这只大象跳更快的舞步。     

大象就是能跳舞——《谁说大象不能跳舞？》摘编之四

现在，IBM已经是个可以跳舞的大象了，在郭士纳的努力下．它不仅完全摆脱了财务大亏损的状况．还重新梳理了内部机构．建立了一系列新的内部管理机制．IBM品牌形象在被赋予新的内容后，又重新树立．服务成了郭士纳下的最大赌注．也成了IBM最大的赢家在本期里，读将看到大功告成后．郭士纳是怎样对这一切进行理性的反思和总结的     

企业惯性与隐性荒漠化

IBM 的前 CEO 郭士纳的办公室里一直贴着这样一条横幅:“有四类人:积极采取行动促使事件发生的人;被动接受所发生事件的人;对事件持旁观者心态的人;什么都不关心的人。”仔细看一下就可以发现,这四类人正好是按惰性递增的顺次排列的。同样的,分类也适用于企业。郭士纳把这个条幅贴在办公室里,表明他时刻提防的是惰性。事实上,他对 IBM 成功变革,就是对 IBM 惰性的变革——把一个因过分成功和强大而变得对什么都不关心的企业变成了一个积极采取行动的企业,用他的话说,就是让 IBM 这头失去活力和激情的大象重新跳舞。     

新书与光盘

美国麦格劳·希尔出版公司1999年出版的新书《拯救蓝色巨人》讲述了自1993年郭士纳接管IBM至今,他如何不辱使命,把处于崩溃边缘的蓝色巨人从巨额亏损的深渊中解救出来,使其再度盈利并健康增长的历程。郭士纳是怎样创造了这个美国公司史上这一最大奇迹的呢?他用了什么绝招使病入膏肓的蓝色巨人重新屹立于大公司之列的呢?《拯救蓝色巨人》用生动翔实的叙述、令人信服的数字提示了郭士纳的领导术秘诀并记载了他逐步改造IBM陈旧的企业文化和调整其经营战略的过程。机械工业出版社于2000年初推出这本书的中译本。在新兴的技术产业(the IT industry)里,风云瞬息万变。没有永恒的赢家,也没有不变的霸主。IBM就是个典型的例子。在50-70年代里,它在电脑业里领导潮流。可是由于它固步自封,看不到市     

企业定位有没有法则

2003年，IBM即将退休的CEO郭士纳写了一本《大象跳舞》，讲述10年问IBM从蓝色硬件巨人到蓝色服务商的伟大转变。正是在这时，远在英国的最大的独立商务书出版商Kogan Page出版了一套《Successful Customer Relationship Marketing》。这     

四海一家 重塑IBM——《谁说大象不能跳舞？》摘编之二

在上期《财务止血》中，我们知道了郭士纳先生在接过一个季度的税前亏损就达4亿美元的烂摊子后，致力于重塑IBM的新形象。他运用多种手段，果敢地进行整合、裁员、改造，甚至变卖出售公司的部分资产，终于使IBM这头奄奄一息，几乎病入膏肓的“大象”出现了转机，呈现了希望。本期，我们将向读者奉献这位优秀的管理者如何抓住IBM的“病症”，力排众议，大刀阔斧地实施改革方案。     

IBM翻开萨姆时代

IBM董事长兼CEO小路易斯·郭士纳(Louis Gerstner)将于3月1日离职,在今后的10年里担任IBM的顾问,而他的位子毫无悬念地坐上了营运长萨姆·帕尔米萨诺(Samuel Palmisano)。郭士纳走了,帕尔米萨诺来了,看似一次普通的高层人事变动,实质却是一个时代的更迭。     

IBM翻开萨姆时代

IBM董事长兼CEO小路易斯·郭士纳(LouisGerstner)将于3月1日离职,在今后的10年里担任IBM的顾问,而他的位子毫无悬念地坐上了营运长萨姆·帕尔米萨诺(Samuel Palmisano).郭士纳走了,帕尔米萨诺来了,看似一次普通的高层人事变动,实质却是一个时代的更迭.     

谁说大象不能跳舞

谁说大象不能跳舞?这是IBM董事长郭士纳自传的书名。WTO中的两头大象——美国和欧盟,的确在坎昆部长会议前共舞了一曲——联合提交了一份农业提案,不过,由于美国在舞步的速度上过于迁就欧盟,放弃了原来激进的农业自由化方案,而使得这曲舞蹈有些蹩脚,广大发展中国家并不买帐。坎昆会议失利不能说与这段蹩脚的舞蹈无关。 曲终人散,多哈发展议程实际上陷入了休眠状态。谁来提供“叫醒服务”?人们普遍     

从制造商到服务商IBM成功的战略转型

<正>长期以来,IBM一直以“硬件制造商”的形象来给自己定位。但进入90年代,随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期,IBM陷入了前所未有的困境。仅90年代的最初三年,IBM就亏损了160亿美元,并在1993年单年亏损高达81亿美元,公司濒临破产边缘。同年4月1日,郭士纳出任IBM公司CEO,在他的率领下,IBM     

IBM：网络营销随需应变

2002年底，IBM刚刚推出“电子商务随需应变“概念时，有人曾问CEO帕米萨诺，“当你从IBM退休的时候，IBM仍然会是一家既卖硬件，软件，同时又提供服务的综合公司吗？“帕米萨诺回答说“如果你回头看IBM在过去十年里奠定的经营准则，你就知道答案是什么了。我们是一家以客户为导向、核心技术为本的公司。”     

新人,旧人

IBM第八任CEO帕尔米萨诺近期成了美国权威财经杂志的热门人物，他的大幅照片同时出现在《福布斯》和《商业周刊》封面上。接管庞大的“蓝色巨人”，被称为当今世界工业界最具挑战性的工作。横亘在帕尔米萨诺眼前的，依然是成堆的问题。面对这样的情势，帕尔米萨诺的回答是：“我们有足够的准备。”帕尔米萨诺的成年人生全部贡献给了IBM，郭士纳在致全部员工的公开信中动情地写道“山姆流出的血液都是蓝色的。”10年前的1月26日81亿美元的IBM首席执行官易人，60天后，饼干大王变成IT大王，郭士纳留给了世界一个惊喜，他让在600多亿美元…     

“聪明的企业”做什么

不久前，IBM在浙江宁波开设了大陆首家直辖市、省会城市以外的分公司。开业当天，IBM大中华区首席执行官钱大群先生亲自到场。钱大群祖籍宁波，在台湾长大，在美国IBM总部工作期间曾与著名的CEO郭士纳共事过。这是他第一次回到家乡。当然，正如钱大群先生所说，是宁波及周围的广阔市场，促使他们在这里单独设立分公司。[第一段]     

如何复印IBM——与利盟全球总裁保罗·柯蓝德谈商业模式学习及执行力问题

即便在郭士纳本人看来,IBM也不是完美无瑕。他曾经说。自己并没有将IBM带入一种完美的境界。事实上,每个企业都不是完美的,所以任何企业不可能学习一套完美的商业模式,企业需要根据自身情况吸收IBM的商业经验 我并不认为官僚机构存在是什么坏事,每个机构都有存在的道理,关键问题是如何让这些机构以协同的节奏运转 组织的执行力与4个有效运作的DNA密切相关——结构、权力、信息、激励。持久、良性的执行力是通过这几个深层次因素的协调去实现的     

成功的战略一定最好

在“蓝巨人”和“蓝色精灵”之间，郭士纳为IBM选择了前。从某种意义上讲，郭士纳是英明的，毕竟IBM重获新生。但如果换个角度重新审视郭氏的“巨人战略”，我们依然可以发现这位机级老总的诸多战略误区。     

三大门户业绩表现

2005年8月10日，联想集团（HK0992）公布了2005～2006财年第一季度报告，这也是其收购IBM个人电脑业务后的首次业绩。结果出乎所有人的预料：其营收同比增长233．7%，达到196．13亿元，净利润则增长6%至3．57亿元。     

人人说话

取舍二字,看似简单,却意味深长。如果不是10年前舍弃了原先所固守的封闭的硬件世界,今天的IBM可能不会名符其实地成为“会跳舞的大象”。IBM打破软件对硬件业务的路径依赖, 这仅仅是个取舍的开始。在IBM选择以软件和服务的“随需应变”式增长模式后,庞杂的取舍过程逐渐发生在IBM战略执行的每个角落。在技术层面,IBM舍弃了那些“沉封多年”的技术,希望用更商业化的技术创造出价值;在业务扩张层面,IBM对并购对象精心选择,使得并购成为IBM软件增长的