大显身手不任性

自上世纪八十年代推广"鲁布革"项目法施工以来,推行项目化管理和项目经理责任制,成为施工企业内部一项重要的项目管理制度。作为工程项目的一线管理人、项目管理的直接组织实施者、施工企业在工程项目上的代表人,项目经理直接关系到项目管理目标和企业经营目标的实现。对项目经理的管控,尤其是对项目经理的激励约束,一直是施工企业管理中的重点和难点。当前,新版施工合同等一系列新规新政的出台,对项目经理的身份做出了新的规     

如何发挥项目经理的职能作用

近年来电网建设项目多,投资较大,也为施工企业创造了经济效益。随着市场经济的快速发展,如何使每个项目建设能快好省地完成,目前是施工企业领导急需解决的问题。如何在施工企业中大力推行项目管理法,是解决这个问题的有效方法之一。项目建设有其固有的特点,而这些特点又决定了项目管理具有较高的难度与风险。项目经理是对项目负责的管理者,他的成功与否直接影响了企业效益。确立项目经理的地位是搞好项目管理的关键与核心。我觉得主要问题集中在以下几个方面：     

加强施工项目管理转换企业经营机制

目前在项目管理上暴露出的问题比较严重、主要表现在以下几个方面:一是项目经理权力过大;二是资金失控;三是劳务管理混乱;四是分配制度不健全;五是基础工作薄弱;六是生产要素沉淀。 上述存在的这些问题,严重桎梏了项目管理,因此加强施工项目管理,把它作为专题重点研究,对施工企业经营机制的转换有着非常重要的实践意义。     

网络时代的施工项目管理模式

当前施工项目管理中存在的问题在项目管理中,企业法人与项目经理的关系认识不清。一方面有的企业认为企业法人与项目经理签订经济承包合同后,项目经理完全可以独立经营,不受企业的控制和管理,形成类似法人与法人的经济关系;另一方面有的企业认为项目经理是企业法人的下级,可以让他干,也可以让他不干,随意干涉项目经理的工作。企业缺乏对工程项目进行远程监控的有效手段,只得以包代管。企业放弃对工程项目的指导、控制、监督和管理,使项目经理与企业之间形成个人承包关系,出现“以包代管”“单干挂靠”的现象。企业把项目管理搞成了承包,只要…     

对工程项目和施工企业两级主体关系的认识

施工企业实行项目管理体制以来,调动了现场管理人员的积极性,给企业注入了新的生机。随着形势的发展,当前的一个重要问题就是如何认识和处理项目管理同企业管理之间的关系,包括项目管理的定位、项目管理和企业管理的职能划分、项目经理的责权利等等。本     

项目经理队伍整体素质堪忧——铁路施工企业项目经理队伍建设问题调研与分析

工程项目是铁路施工企业效益和利润的源泉,项目经理作为项目的核心管理者和项目管理的龙头,对项目的盈利水平有着举足轻重的作用.本文通过对中国中铁有关工程局项目经理队伍现状的调研与分析,对如何培养和造就一批能力全面、作风过硬、懂经营、善管理的优秀项目经理队伍,如何加强项目经理队伍建设提出几点建议.项目经理队伍建设现状及存在问题项目经理队伍整体规模不大.一是项目经理总量不足.可选项目经理数量较少;二是在岗项目经理持有执业资格的人数比例不高.据调查,持有一级建造师执业资格人员的比例仅占在岗项目经理的30％;三是经历和经验均比较丰富的项目经理人数较少.缺少能够承担大型铁路站场、新建高速客运专线铁路和大型既有线改造线路的项目经理,既精通项目管理又熟悉党群业务的综合型、复合型项目经理比较稀缺.     

项目经理职业化建设的思考

建造师执业资格和项目经理职业管理应该脱钩,根据深化项目目标责任制的要求,探索施工企业项目经理由职业经理人向事业合伙人过渡,使项目经理职业发展更加适应项目管理的需要。随着市场经济的发展,信息技术的进步,建筑行业也取得了迅猛的发展。在市场竞争不断加剧的情况下,企业需要不断提升管理科学化和现代化水平,也急需大量训练有素的各类管理人才,加强项目经理职业化建设,对于企业适应激烈的市场竞争、提升经济效益、实现企业目标有着非常重要的意义。同     

实行“两制一化”是实现项目管理目标的基本途径

成都电信枢纽工程是省重点工程,总建筑面积11万平方米,投资5000万元,总工期1000天。主楼4.5万平方米,地上22层,地下2层,总高101米,采用现浇框剪结构。承建该工程项目经理部,为强化施工管理,实施项目经理制、项目成本核算制、项目管理标准化,使工程项目的施工组织和现场管理等方面工作,实现了规范化要求,显示出工程项目管理的巨大优势和经营能力 一、实行项目经理制,实现项目施工管理目标 1.确立项目经理在项目管理中的中心地位。项目经理成为项目管理的责任主体、权利体和利益主体,享有五项权利:项目管理班子的组阁权;优化组合的用工权;施工生产的指挥权;材料和设备的选用权;经济收入的分配权。 2.根据工程项目的规模、特点和目标,组建项目管理机构,履行管理职能。一是目标性原则。以     

践行项目管理理念 助力项目提质增效

<正>保定城中村改造总承包项目部围绕项目管理“十化”要求,切实提高项目精细化管理水平,践行“小项目部、大工区”管理理念,以一抓到底的韧劲抓执行、抓落实,以只争朝夕的担当破难题、开新局。项目管理是施工企业生存的基石和发展的根本,作为项目第一责任人的项目经理,是项目管理的“执旗手”,是项目全生命周期管控的策划者和推动者。随着施工企业的转型发展,对项目经理的各方面管理能力也提出了更高的要求,项目经理不仅要具备扎实的基本功底,其专业素养和业务能力也必须达到一定的水平和高度。在保定城中村改造二期项目建设过程中,项目经理始终践行项目管理理念,通过加速推进数字化转型、全面推行基础“334”工程、帮扶协作队伍共同发展等措施,为项目提质增效贡献了力量。     

我们推行项目法施工的基本做法

中国石油第六建设公司从1983年开始探索施工企业如何在工程项目施工上推行项目管理,由初期的项目经理负责制,逐步发展成为项目法施工,形成了以生产要素的动态管理、优化组合为主要特征,包括项目管理体制、经营机制、项目控制为主要内容的管理模式。摸索出一条符合我公司实际,适应工程施工特点,缩短工程施工周期、提高质量、降低成本的路子,提高了经济效益,增强了公司的活力。一、推行项目法施工的实践过程和管理模式     

预算管理体系下项目管理模式探索

<正>大成本的预算管理思维下,积极推行在项目前期进行全面项目预算管理策划,相对传统项目经理制的项目管理,在合同、成本、税务、资金、变更、签证等方面的商务管理更加精细、更加专业、也更加彻底,有效加强开源节流措施的实施及运行,利于项目管理目标的实现。传统建设工程项目管理均是以擅长施工生产或施工技术为载体的工程经理担任项目经理,该项目管理模式在组织现场施工、完美交付竣工工程方面,确实已经有很成熟的管理经验,但通常在竣工结算阶段会出现结算难的问题,包括结算时间长、结算造价不理想等情形。     

项目管理中可控成本的一种核算方法

施工企业实施项目管理,一个重要课题是如何进行项目成本核算的问题。如果将项目经理的责任成本核算和按总帐科目的财务核算分别独立进行、就必然要有两套班子组织核算工作,这是不可取的。较理想的办法是将项目经理可控成本的核算置于财务总帐科目核算之     

试论建立施工项目管理的核算体系

一、建立施工项目管理的核算体系是推行施工项目管理的前提条件 推行施工项目管理,要求施工企业把管理的基点落实在施工项目上。因为施工项目的经济效益是施工企业经济效益的主要来源。不讲效益,企业就难以生存和发展。所以,效益思想是企业自我生存、自我改造、自我发展的经济基础,也是企业在复杂多变的竞争环境中,不断改造技术、改善经济环境、提高经济效益的源泉。施工项目管理离不开科学有效的经济核算体系。这种经济核算体系是施工企业内部相对独立的经济主体间利益的确立与核算。因此,经济核算工作,是企业一切工作     

施工项目经理管理问题初探

项目经理是项目管理的最高领导者,其职责是代表企业法人对其所承建的工程项目进行全过程,全方位的管理.本文就施工项目经理管理问题谈些浅见.一、施工项目经理管理上存在的问题1.项目经理评审上有待于改进.一是申报项目经理人员的代表工程,跨度太大.如果代表工程与申报时间相隔时间太长,就反映不出来项目经理的管理水平和能力:二是有时出现一个工     

简析施工企业在施工过程中的自我保护

工程项目的施工阶段在工程项目建设的全过程中,人、财、物的使用最集中,涉及的面最广,不确定因素最多,承受的风险也最大。施工企业作为这一阶段的主要参与者所面临的风险就更大了,尤其在目前市场不规范,建设任务不足,“砍、压、垫、拖、乱”问题非常突出的情况下更是这样。怎样提高施工企业在施工过程中的自我保护能力,适应市场环境的变化,维持生存并获得发展,成为摆在所有施工企业面前的一个主要课题。本文就此谈一些粗浅的看法。 一、选好项目经理,并培养一支懂技术、会管理、富有工程施工经验和法律知识的项目管理班子 这是搞好项目管理,有效保护自身权益的关键。项目经理是项目管理班子的灵魂,一定要对整个项目的各个环节和各个方面做到心中有数,能按照有关法规和合同条款采取相应对策,防止可能出现的失误和损失。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平,还要有较高的政治素质、强烈的责任感和敬业精神,要善于学习和借鉴别人的经验,取长补短。 项目管理班子的成员应能熟悉和掌握建筑市场状     

对建筑施工企业项目成本控制的思考

<正> 一、确立成本控制在整个项目管理中的中心地位项目是建筑施工企业生产经营活动的基本单位,是成本核算的基础。在保证安全、质量、工期的前提下,以最低的消耗获取最佳的经济效益,是项目经理部全体成员所追求的目标,也是项目经理的基本职责。项目成本控制就是在项目施工过程中,对影响成本的各种因素加以严细管理,使工程成本按照预先测算的目标进行,使各项耗费都控制在规定的范围之内。     

浅谈项目经理应具备的基本素质

项目经理是受企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。 搞好施工项目管理的关键是选择一名具备条件的项目经理。那么,具备哪些基本素质,才能够做一名合格的项目经理呢? 一、具有较高的政治素质 首先,项目经理必须德才兼备,坚持党和     

强化项目施工管理促进经营机制转换

施工企业如何适应社会主义市场经济的需要,并建立与之相适应的内部经营机制,是施工企业深化改革的根本任务.本文就强化项目管理基础建设,完善项目管理运行机制谈一点看法.一、强化项目管理基础建设,提高项目管理水平项目经理部作为项目管理层是搞好工程项目管理的关键,为强化项目管理,项目经理部的工作应逐步制度化、规范化,并把竟争机制和激励机制列入项目部的工作.1. 强化项目经理责任制,优化项目部群体素质,主要从五个方面着手:(1)进一步明确和理顺项目经理与企业法人之间的关系.(2)择优选聘好项目经理.必须按照憧技术、会管理、善经营,并具有与其资质等级标准相应的基本条     

“一体五制”夯实项目精细管理基础

改变项目管理粗放,确保企业彻底走出困境的需要.2005年,中台建工初步形成了以项目经理责任制为核心的项目管理基本制度,管理得以逐步规范,但在总体上,项目管理的绩效更多地依赖于项目经理个人的素质与经验,管理仍较薄弱粗放:一是项目管理有效约束与激励不足,项目管理人员在计划经济时期形成的"等、靠、要"思想仍未彻底清除;二是项目成本管理较为粗放,成本控制能力较弱;三是项目管理重结果轻过程,对项目的过程管控力度不够,分包工程"以包代管"现象仍然存在;四是项目分包采购不够规范,漏洞较多;五是项目投标较为盲目,风险控制能力不足.     

项目经理职业化的思考

项目经理是企业法定代表人在项目上的全权委托代理人,是对项目管理全面负责的管理者,是项目管理班子的核心人物。项目经理在整个施工活动中占有举足轻重的地位,在建设市场竞争日趋激烈的形势下,其素质和资质已成为业主和社会各界评价施工企业素质的一个重要方面。因此,培养、造就一支懂技术、会经营、善管理的项目经理队伍,实现项目经理职业化,是提高施工企业队伍素质,促进施工行业健康发展的必然选择。