浅析企业归核化经营战略

一、企业有过度多元化经营的倾向。近年来，我国许多企业不分能力大小，纷纷热衷于追求多元化经营，将多元化经营战略作为企业的基本成长战略。企业在其成长时，由于偏重于追求企业规模的增大和市场异质性的增加，加之有限理性以及资源“适合性”方面的认识和指导思想的局限，都容易造成企业多元化经营的过度扩张。可以从以下两个方面加以具体分析。     

企业多元化经营成败因素分析

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战备。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1＞2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？     

论多角化企业的竞争力源泉

多角化经营。也称为多样化经营或多元化经营．指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。多元化经营有许多成功的案例。但失败的案例更多。企业开展多元化经营可能会造成人、财、物等资源分散。管理难度增加，效率下降。     

对我国民营企业多元化经营的思考

多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择，目前在我国，不少民营企业规模扩大和实力雄厚后，也开始走多元化的道路。但是由于民企对多元化认识不足，加之自身的众多制约因素，使得很多企业陷入困境，甚至以惨败告终。本文主要讨论了民营企业多元化经营失败的原因，在此基础上提出了一些多元化经营策略，希望对民企有所帮助。     

西方不同流派学者论企业多元化经营

本文介绍了当前解释企业实施多元化经营原因的交易成本理论、资源为本理论、市场势力理论和代理理论 ,并且指出这其中的任何一种理论都不能单独解决多元化战略之谜 ,必须构建新的研究框架来推动企业多元化研究的进一步发展。     

浅析中国保险公司多元化经营策略

本文针对我国保险公司多元化经营的现状，从企业多元化经营的利弊入手，对当前我国保险公司实施多元化经营所要面临的一些风险进行了简单的分析，同时，也对我国保险公司顺利进行多元化经营提出了几点具有建设性的意见。     

简析我国企业多元化并购的动因

本文主要从多元化并购的动因出发研究企业并购后经营失败的原因,并结合我国的现实国情分析我国企业的特殊动因,如我国的文化背景、"壳资源"的珍稀等,希望以此为企业提供多元化并购的成功要素,分散风险,使其在竞争中有效利用核心资源以提高企业实力。     

民营企业应慎重选择多元化经营战略

相关多元化经营战略是企业发展的重要战略选择，民营企业在发展到一定规模时也要采用多元化经营，但我国很多民营企业仅仅看到多元化经营“花环”的一面，忽视了其“陷阱”的风险，陷入了多元化经营的误区。为此，民营企业必须提高竞争力和管理水平，审时度势，有序推进。     

企业兼并要以强化主业为立足点

纵览中外企业兼并案例，可以看到一个很普遍的现象：失败多于成功。原因固然很多，其中一个很重要的原因就是忽视主业，盲目扩张。因此，我认为企业兼并一定要以强化主业为立足点。这就是，企业兼并时选择目标企业及兼并后资产的整合，都要围绕主业而展开，为强化主业服务，不要把不相关的企业经营活动联在一起。从理论规范的角度分析，不相关的多元化使兼并企业在原有行业的地位和优势迅速下降，而新进入的行业却又难以找到立足之地，资源的分散使自己顾此失彼，处处被动挨打；不相关多元化经营从表面看分散了经营风险，但是由此付出的代价…     

论战略管理——多元化战略解析

纵观国际及国内许多大集团，大公司的多元化历程，沉浮不一。所以不免让企业家们凭空生出许多的困惑：多元化战略到底好还是不好。为何有的成功有的失败。在企业实施多元化战略的过程当中是否有什么规则可循？其实多元化战略本身并无优劣之分，关键在于企业家们如何运用它，在何时运用它，通常情况下．当一个企业顺利成长到一定阶段。企业既拥有了相对较充足的资金也拥有了其它必备的资源，这时企业为了达到迅速发展壮大的目的，同时尽可能避免经营单一产业的风险，往往就会选择进入新的产业领域。进行多元化经营。这就是方法和时点的把握问题。     

对中国企业多元化经营的思考

企业经营的多元化与单一化问题，理论界争论比较多。一个普遍性的看法是：多元化经营是柄双刃剑，是馅饼也是陷阱。我们的看法是：对中国的大多数企业来说，多元化不仅是必要而且可行。本文分析了中国企业多元化的动因，探讨了多元化失败的原因，并对中国企业的多元化战略提出了建议。     

战略性资产与多元化经营

国内外许多企业进行了成功的多元化经营,如美国的通用电气、国内的海尔、春兰等;但也有不少搞多元化经营的企业遭到了失败,如韩国的现代集团、国内的巨人集团、双鹿电器等.高风险和高回报并存的情况,使是否开展多元化经营成为企业面临的一项最具挑战性的决策.开展多元化经营的企业之所以出现迥然相异的结果,关键在于对企业战略性资产的评价、发展和运用.     

论企业核心竞争力与多元化经营战略的关系

核心竞争力是企业持续发展必须具备的能力。多元化经营是现代企业增强实力通常采用的手段。如果企业偏于强调核心竞争力会导致企业产品单一化．当市场对该类产品的需求处于衰退期时．企业会出现生存危机，甚至面临倒闭。如果企业偏于追求多元化经营则会分散企业的财力及其专业水平。从而丧失竞争优势。也不利于企业的发展。因此应将多元化经营与核心竞争力有机结合起来，加以整合．发展以核心竞争力为基础的多元化经营，才能有效分散风险，获得范围经济效益．更好的促进企业的长远发展。     

浅析造成建设项目投资失误的主要原因

项目投资是企业的一种基本经营活动，是企业扩大生产规模，拓宽经营领域的重要形式，项目投资的成功与否，对企业发展的影响是重要的，有时甚至会导致整个企业经营活动的失败，一般来说，任何一项投资都是有风险的，都有成功与失败的两种可能，但国有企业项目投资与其它企业相比，具有一定的特殊性，成功率相对较低，失败率相对较高，其原因是多方面的，有必要从项目决策、前期工作、工程建设等环节进行分析和探讨，现就造成部分国有企业项目投资失误的主要原因浅析如下。     

多元化经营失利的因素分析

国内外许多企业在规模扩张时期,跨行业、跨领域经营,结果导致了多元化经营的失败,已成为人们引以为鉴的深刻教训。 一、多元化经济失利的因素 1.企业在选择多元化经营战略时,缺乏一个明确的多元化经营战略目标。多元化经营的战略目标可分为:加速企业成长、充分利用现有资源和优势、加强核心竞争力和调整产业结构。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择,而且指导着企业在较长时期内的经营和投     

企业多元化八大陷阱

多元化是指企业将资源分散投资在不同的行业或领域里的经营行为。一般来说，实行多元化经营一是能够分散经营风险，二是能够获取更多的利润。但需要说明的是，并非任何形式的多元化都能够实现以上经营目标。我们认为，以下八种形式的多元化就不仅不利于以上经营目标的实现，反而有可能掉进陷阱，因此，企业应竭力避免之。一、盲目多元化　　盲目多元化是指企业不顾自身实力和管理水平而进行的多元化。我们认为，盲目多元化具有较大的风险性。这是因为：首先，实行多元化经营，即“把鸡蛋分开放在不同的篮子里”，要求企业必须有能力造出若干…     

企业并购的财务风险分析

在市场经济条件下,企业并购成为企业做大做强的一种快捷的方式,满足了很多企业迅速进入其他行业或领域的要求。企业进行并购有助于形成规模经济和协同效果,增强企业的竞争力,提升企业的市场地位,但是并购面临的风险也有很多,尤其是财务风险。企业并购中财务风险的控制决定着企业并购的成败。因此,深入研究并购失败的原因,找到并购存在的财务风险,对于企业扩大规模,塑造多元化企业具有重大的意义。     

文化冲突下的中国企业跨国并购及对策

随着经济全球化进程的加快，并购作为公司资本运营的的核心方式，逐渐成为我国企业开拓国际市场，扩大规模，提高公司市场价值的重要手段。但是从全球范围看，大部分的并购以失败告终，成功的非常有限。跨国并购的失败原因有多种，但是并购后的文化冲突是失败的关键诱因。本文从我国跨国并购的概况入手，分析我国企业跨国并购时面临的文化冲突，并提出企业面临这一冲突时的文化整合策略。     

论企业多元化经营战略

多元化经营源于７０年代的美国，８０年代波及中国等发展中国家，并迅速在我国形成了多元化经营浪潮。时下，我国企业多元化经营势头方兴未艾，海尔集团开发数字彩电，春兰集团进军摩托车、冰箱、微电子、汽车等行业，ＴＣＬ涉足录像机、音响、寻呼机、ＶＣＤ等领域……多元化经营作为现代企业的一种经营战略，是当今中外企业发展和扩张的主导战略。我国企业多元化战略的实施还处于低级阶级，深入研究无疑具有重要的现实意义。一、多元化经营战略的观点多元化经营战略是指一个企业同时经营两个以上行业的经营战略。多元化经营又称多角化经营…     

管理即交流（二）

沟通是一种伟大的生产力 交流管理首先在于有效沟通。现在的企业经营大抵都有一个误区，他们总认为市场需求有多大，企业的经营规模就有多大。尤其是在刚开始走市场化道路的中国，一时间纷纷抢占山头，实施所谓多元化经营，他们中多数败下阵来，而且输得很惨。少数为国家政策“埋单”的企业就像是在一大堆鸡蛋上孵小鸡的老母鸡，它们扑愣扑愣使出浑身解数，就连一只小鸡也孵不出来。事实上，不是市场的容量有多大企业就可以做多大，而是企业的管理空间有多大，企业的规模才有多大。[第一段]