实行财务精细化管理推动企业持续健康发展

陕西建工集团财务管理紧跟企业管理思路，加快财务精细化管理进程，实行生产要素集约经营、资金集中管理、会计集中核算、成本全员全过程管控及财务绩效考核，推行全面预算管理，加强财务的服务、管理和监督职能，不断创新财务管理理念和方法，提升队伍整体素质，为实现制度建设标准化、财务管理程序化、会计核算电算化、管理决策科学化不断探索，为集团跨越武发展做出了应有的贡献。     

创新探索不止步 财务人生建功勋——记山西煤炭运销集团有限公司总会计师蔚振廷

蔚振廷自担任山西煤销集团总会计师以来，充分运用其在大型煤炭企业积累的财务管理和企业运营的丰富经验，全面贯彻落实集团公司“12345”的发展思路和发展目标，以科学发展观和转变增长方式为引领，通过改革和创新集团财务管控战略，夯实集团财务管理基础，构建了与财务战略相协同的财务管控机制，为煤销集团打开财务管理新局面发挥了重要作用。     

建设质量效益型企业集团 成就多彩财经职业生涯——记中国水利水电建设集团公司总会计师孙璀

半个世纪以来，中国水电集团始终站在中国水利水电建设的最前沿，站在中国水利水电建设技术创新的最前沿，站在中国水利水电建设体制改革的最前沿，为中国水利水电建设事业做出了突出的贡献。近年来，在总会计师孙璀的领导下，中国水电集团的财务管理工作坚持以“服务企业发展、促进社会和谐、践行社会责任”为宗旨，在财务管控体系建设、工作理念和方法创新、融资平台构筑等方面取得了非凡的成就。     

夯实财务根基 助推企业腾飞——记天脊煤化工集团股份有限公司总会计师贾凤鸣

贾凤鸣自2007年担任天脊股份有限公司总会计师以来，在集团及股份公司领导的大力支持下，带领广大财务人员紧紧围绕转型跨越这条主线，创新财务管理理念，夯实财务管控基础，为企业的经营和发展提供财务保障和支撑作用，作出了重要贡献。     

数字化转型下皖能集团智慧财务的管控建设

数字化转型推动了企业运营流程重塑、管理方式变革以及业务模式创新,也带动了安徽省能源集团有限公司财务管控模式的转变.其在构建集团财务管理标准化体系的基础上,开发建设了覆盖报账、资金、税务、应收、应付等业务的一体化财务管控平台,实施智慧财务管控,较好地促进了企业发展.     

“大数据时代”徐工集团财务管控体系构建

“大数据”颠覆了财务管理的传统方法和传统模式,呈现出“大财务”的特征。“大财务”以“大数据”为基础,推动全面预算管理、集团资金集中管理、内部控制高效、顺畅地运行,使财务在企业管理和决策中扮演更为重要的角色,为企业价值增值发挥更大作用。本文基于徐工集团财务管理实践,阐述“大数据时代”财务职能部门不应该仅局限于会计核算,而应向研发、销售、采购、生产、人力资源等多个领域延伸,建立以收集、处理和分析与企业业务有关的一切数据为主导的工作模式,搭建系统、多维、动态的财务管控体系。     

搭建财务管理三大体系 助推“汇源”走向辉煌——记中国汇源果汁集团有限公司副总裁程文学

程文学从事财务工作20载，先后在银行系统、会计师事务所、大型集团企业任职，有着丰富的财务管理经验。在担任汇源集团财务总监期间，他狠抓财务团队建设，注重引进先进财务管理手段，打造了领先的财务信息化系统，坚持财务服务经营的理念，带领财务系统为汇源集团的快速发展作出了突出的贡献。     

多元化集团的财务管理控制研究——以陕西文化产业投资控股（集团）有限公司为例

产业多元化发展是许多大型企业集团在发展到一定规模后的路径选择，在实施产业多元化之后，集团需要对不同类型的业务从投资、生产、销售、财务等角度进行管理和内部控制，由于行业跨度大，一刀切的管控模式难于在集团各不同的产业板块之间简单复制，需要根据不同产业的特点、公司治理结构情况进行针对性的管控。以某集团为例，对上述财务管控有关问题进行阐述分析，以期为相关集团公司完善财务管理制度，提升企业价值规避，潜在的财务风险提供帮助。     

集团企业架构下财务管控风险研究

近年来我国经济建设步伐加快,国内企业的规模及数量都在呈逐年上升趋势,集团企业的数量及质量也非昔日所能相比。集团企业虽然能够在市场份额及经济增长方面远超其他一般规模企业,但在财务管理尤其是风险管控方面也存在着更为多变及复杂的工作内容。本文重点谈谈我国集团企业的财务风险管控问题,并提出若干提升财务管控风险的措施,以供参考。     

以财务人员转型促进管理会计升级

中国兵器装备集团公司（以下简称兵装集团）在经营发展过程中,逐步建立了以“服务战略、配置资源、管控风险、创造价值”为核心内容的集团化财务管控模式。2011年起又在全集团推进价值创造型财务管理体系建设,系统导入管理会计工具。在集团化财务管控模式建设过程中,兵装集团始终把人才建设放在首位,以财务人员转型促进管理会计升级。     

驰骋财海书传奇 财智人生永葆真——记上海云峰（集团）有限公司总会计师赵传葆

创新财务管理，是赵传葆总会计师孜孜以求的坚守；自2007年加入云峰集团以来，他满怀激情并把财务智慧全部投入到企业财务管理建设中，其倡导构建的契合企业发展需要的集团化财务管控模式，为云峰集团实现跨越式发展书写下浓墨重彩的一笔。     

创新财务管理 加快企业发展——中铁建电气化局集团有限公司改革开放30年财务管理纪实

中铁建电气化局集团有限公司自2005年重组以来，在企业领导班子的带领下，以科学发展观为指导，优化整合资源，深化管理改革，加快完善财务体制机制建设，扎实有效地推行了一系列科学规范的财务管理措施，为中铁建电气化局集团有限公司近年来的迅速发展和整体效益的提高发挥出了重要的作用，以实际行动践行了“财务管理是现代企业管理的中心环节”的现代管理理念。     

中国中车：支撑企业战略 聚焦价值创造 努力建设世界一流财务管理体系

国务院国资委于2022年3月发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》。中国中车集团有限公司对标意见要求,初步确立了建设世界一流财务管理体系的指导思想,并从强化核算报告、资金管理、成本管控、税务管理、资本运作“五项职能”,完善全面预算、合规风控、财务数字化、财务管理能力评价、财务人才队伍建设“五大体系”两个层面制定了具体的落地举措。     

铁路企业建设世界一流财务管理体系的思考与探索——以T集团公司为例

财务管理是企业管理的中心环节，建设世界一流财务管理体系、助力企业做大做强做优，是实现世界一流企业的重要基础和保障。本文以铁路企业T集团公司为例，对标世界一流财务管理体系，对财务管理工作中所出现的问题进行深度剖析，从财务转型角度出发，通过推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革和手段变革，突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用的实现，探索适合铁路企业建设世界一流财务管理体系的路径。     

推进体制机制建设 打造食品产业龙头——记光明食品（集团）有限公司董事、财务总监曹晓风

曹晓风工作经验丰富，精通财务知识，有着很强的领导力和团队协调组织能力，他带领全体财务人员大胆创新，对财务管控模式进行彻底再造，努力探索和积极推进集团财务管理体制、机制改革和制度化建设，为实现集团财务管理与现代国际企业接轨作出了杰出贡献。曹晓风善于在错综复杂的局面中抓住问题的本质和核心，在企业发展规划方面见解独到，能高屋建瓴地把握国际国内经济形势，找到适合企业发展的最佳途径，较好地发挥了企业战略决策、规划和风险管理者的作用。     

基于ESG理念的新能源电力行业财务管理变革研究——以A新能源电力集团实施ESG战略为例

ESG是一种可持续发展理念，也是基于“环境、社会、公司治理”的价值判断方法。2019年我国提出了“碳达峰、碳中和”的目标，可以说ESG为实现双碳目标提供了重要的理论基础。A新能源电力集团（以下简称“A集团”）积极响应国家政策，结合本集团的长期发展规划，实施了将ESG体系纳入集团发展战略的管理变革。在此背景下，A集团财务部门也提出了一系列的财务管理变革策略，涉及财务战略、预决算、信息化建设、碳交易、投融资决策、税务透明度等方面。本文结合ESG的概念、实施ESG的意义、A集团实施ESG项目的背景，对A集团的财务管理变革进行了深入分析和总结，旨在促进财务管理者更好地践行ESG理念。     

企业集团风险管控模式核心问题探讨

为了强化企业集团内部风险管控,结合巨化集团风险管控体系建设的实践,本文从集团治理结构、全面预算管理、业务流程管控、信息化系统建设、内部审计及财务管控等方面,提出了集团管控“1+3+3”的模式,有效解决企业集团对下属成员企业进行管理和控制的问题.     

大数据时代基于云会计的财务共享中心费用管控

费用报销作为集团企业财务共享中心的核心应用之一,其管控水平直接影响企业的财务管理水平与效率。构建了大数据时代基于云会计的财务共享中心的费用管控框架模型,重点阐述了报销初审、报销审批、报销结算和报销档案管理及员工报销信用评价等财务共享中心费用报销管控相关业务环节,期望能够为集团企业建立财务共享服务模式下的费用报销管理控制提供理论参考与实务指导。     

集团财务管控现状及改善策略

集团公司是一个企业联合体,在公司发展运营中发挥着核心主导作用。集团公司运用科学的财务管控模式,便于做好对旗下各个分公司的管理工作,推动集团企业持续稳定的发展。本文介绍了集团财务管控的重要性,分析了当前财务管控的现状,并针集团公司财务管理中存在的问题给出了相应的建议。     

集团企业资金集中管理的财务风险管控策略研究

在国家宏观调控政策的影响下,国内企业规模稳步增长,数量不断增加。然而,国内一些大型集团企业在发展过程中也逐渐暴露出各种弊端。为了顺应时代发展,这些企业必须推进内部财务管理模式的变革,实现集中化的财务共享模式。全球500强企业中有超过86%的企业成功建设了财务共享中心,而国内企业引入财务共享理念的时间较晚,真正实现资金集中管理的集团企业相对较少。部分集团企业虽然积极学习探索资金集中管理方式并建设财务共享中心,但在实际应用中由于各种因素的干扰,并不能充分发挥其职能效用,甚至会给企业带来不同的财务风险。因此,本文主要探讨集团企业资金集中管理的财务风险,分别从战略规划、组织变革、流程变革、信息系统、人员管理、法律法规层面着手,提出对应的风险管控措施。