商战中的八大战略原则（上）——企业百战不殆的军事战略{之二）

将军之道是我们从军事学家那里学到的第一类东西。第二类我们需要学习的是：军事学家总结的一些永恒的战略原则。这些原则来自于军事实践．又被用于指导实践。管理学极为重视的案例故事．实际上也是从军事学家那里“偷”来的。只不过、大部分的管理学者沉湎于对众多案例的分析．却少有大家像孙子、毛泽东、克劳塞维茨那样，认为这些原则起到的作用是能够“照明了全部的道路，便利前进，教育判断，并使人免于错误”。我们不能要求事实上的常胜将军，这是从古以来就很少的。我们要求在战争过程中熟悉敌我双方各方面的情况，找出其行动的规律，并且运用这些规律于自己的行为。     

将军之道——企业百战不殆的军事战略（之一）

23年前，我远渡重洋前往德国，学习企业管理。我如饥似渴，学习了不少课程。但我必须承认：6年后，当我以优异成绩取得硕士学位时，我还并不太懂管理。     

企业战略框架中的多元化经营（下）

（二）企业经营战略意义上的专业化与多元化（接上期第26页）从企业经营领域角度,企业都是在～定的行业范围内从事生产和经营活动;从企业经营成果角度,企业都是向一定的市场提供自己的产品和服务。因此,作为企业经营领域战略的专业化与多元化概念应从行业和产品角度来进行分析。首先,我们依据企业从事行业的数量将企业分为两类：单行业和多行业;然后,我们再依据企业提供产品的种类将企业分为两类;单品种和多品种;最后,我们将这两种分类结合起来,就可以得到一个企业的行业／产品矩阵（见图创。利用这个矩阵为分析工具,我们能够深…     

多元化经营的战略模式（下）

（三）工业先导／综合型日本松下电器公司。前身是松下电气器具制作所,成立于１９１８年。到１９２２年主要生产配电线器材,１９２３松下研制并生产炮弹型电池式电灯（自行车用）是多元化经营的开端。在其后的成长过程中,松下电器不断扩大经营领域和地域:１９２７年开始生产电熨斗、电炉、电热器等小家电产品;１９３１年依靠自己技术力量研制并生产新型收音机,到此时松下电器的经营领域共有五大部门所构成:①配电线器具,②电热器具,③车灯,④干电池,⑤收音机。１９３４年松下进入蓄电池行业,１９３６年生产电灯炮和马达等新产品。１９４６年…     

企业诊断方法介绍（二）——平衡计分卡

平衡计分卡是近年来备受注目的作为经营战略特别是评估企业业绩的企业诊断新方法，备受理论界和咨询界的推崇。典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、人才与变革4个方面来衡量企业的业绩。并通过一套具有因果关系的指标体系将企业的战略分解到日常行动中。在担任广西生产力促进中心企业诊断顾问期间。我和企业诊断小组一起。将平衡计分卡分别应用到广西南宁、柳州、桂林的3家企业。帮助企业改善内部管理流程，伟lJ定经营战略，取得了初步的诊断效果。     

企业战略框架中的多元化经营（上）

近年来 ,关于企业专业化与多元化之争大有逾演逾烈之势 ,本刊为此曾新辟了《多元化经营》专栏 ,发表过一些文章。但总的来看 ,这些讨论主要集中在争议“谁对谁错”、“谁好谁不好”的层次上 ,其方法仅限于“观点加案例”。实际上 ,中外企业的成长史表明 :无论是专业化 ,还是多元化 ,都有成功的企业 ,也都有失败的企业。也许 ,专业化与多元化的争议本身就是一个“伪问题” ,而企业成长的真正问题是 :什么样的企业适合专业化?什么样的企业适合多元化?企业如何提高自身的多元化经营能力?为寻找这些问题的答案 ,本刊特别邀请中国社会科学院世界经济与政治研究所企业研究中心副主任康荣平先生及其合作者柯银斌 ,作为《多元化经营》专栏的主持人 ,从更深的层面 ,并结合中国企业的实践来研究企业多元化经营问题。康荣平先生自90年代开始 ,以跨国公司和华人企业以及多元化经营为研究领域 ,于1996年出版《中国企业的跨国经营》专著 ,发表有关企业研究方面的论文近百篇 ,并担任《世界华商经济年鉴》(每年一期)常务副主编 ,是企业研究与咨询方面的资深人士。柯银斌先生是康荣平的长期合作者 ,除学术研究外 ,他曾长期身处企业经营的实践之中 ,在企业经营的诸多方面(战略、策划、法律等)拥有实践经验。与康荣平先生共     

我国企业管理面临的任务

改革开放２０多年来,我国企业管理水平总体上是逐步提高的,特别是国有企业在适应市场经济方面取得了明显进展。然而,站在世纪之交的了望点,展望新世纪中国经济发展,我国的企业管理面临新的巨大挑战。 随着世界经济全球化与信息化迅猛发展,以及世界企业掀起新一轮的管理变革浪潮,中国企业在发展市场经济过程中,企业管理也面临新的形势。主要特征是：国家经济管理体制正在进入计划经济体制向市场经济体制转变中的最后阶段;商品商场供需关系发生了历史性变化,市场环境由卖方市场转为买方市场;企业竞争国际化程度越来越高,这给我国…     

企业业绩评价理论综述（下）

（接上期） 3．业绩三棱柱模式（PP—Performance Prism） PP是一个三维框架模型，包括可能使所有利益相关者都满意的相互关联的五个方面：     

创新是企业发展的持续动力

在激烈的市场竞争中，企业的寿命越来越短，比如像“巨人”、“太阳神”等大起大落的企业并不少见。在这样的情况下，企业不仅要抓内部管理的生产创新，抓营销管理的经营创新，更要引入新的价值导向，实施战略创新。对于企业来说，战术性适应只能解决生存问题，还要有战略上的适应，解决发展问题。低水平竞争、同质化竞争、战术的竞争、短期的竞争，是没有出路的。企业必须以战略眼光进行科学决策，进行战略管理。