管理诊断

问:我们公司的考核必须量化操作,所以每个岗位的工作都要用数字说明,造成一些部门总是可以在考核中得到满分。例如,财务部对我制订的几项考核指标:单据处理及时率、各项报表提交及时率等,总是满分,这就引起了其他生产部门的意见,因为尽管他们很努力还是很难达到满分。所以,我想知道对才一些     

管理诊断

问:在我的日常工作中,最让我担心的是自己辛苦引来“金凤凰”,没几天就另攀高枝了。现在和我有相同感触的一些企业为避免尴尬干脆请“精英”走开,在招聘时明确拒绝名校毕业生及学生干部,还有许多企业不敢花钱搞培训,害怕为别人做了嫁衣裳。我想知道,如何成为一个“留人单位”?——某公司人力资源总监     

管理诊断

答:在“唯一不变的就是变革”时代,管理者应当善于管理变革的阻力。 从员工个人角度出发,以下原因都可能导致他们不愿变革:威胁到个人的既得利益;担心变革后失去工作,导致不安全感和恐惧;对变革的目的、意义了解不足,导致他们失去支持变革的热情;变革本身可能存在不适当之处,致使有些员工认为当前的变革是根本错误的;员工性格使然,趋于保守的员工更倾向于不接受变革。 抵制组织变革的阻力并不可怕,导致失败的结果是因为没有有效地管理变革的阻力。在消除变革的阻力时,做到下面几点是相当有效的: 作为领导,全盘考虑变革是相当重要的。并且确信变革是因为不得不变。不要因为一些微不足道的理由实施变革,反倒弄巧成拙。在变革过程中,一定要小心地安排好各项准备工作,避免员工在变革过程中感到莫名其妙。 通过各种手段告诉员工变革迫在眉捷,使他们有充分的心理准备。让员工知道变革的重要性。变革对个人和组织会产生什么样的影响,告诉他们变革能给他们带来的好处,以及企业采取什么样的方式弥补其损失。     

管理诊断

问:我单位电子器件贸易部一名员工因业绩突出上半年被提拔为该部门副职,可是年终考核时该部门员工反映,由于正、副手之间相互扯皮、意见相左,办公室气氛紧张、决策效率低下,很大程度上影响了团队业绩。我单位系拥有近4000名的民营企业,每个部门几乎都有副职,这种现象比较普遍。请问,我单位各部门该不该设副职?     

管理诊断

问:我是一家公司的部门主管,公司对我的职责、指标都有明确的规定,对我的一些想法也支持,惟独在人员配备上不能让我满意,他们的能力、性格的确不适合做这行业,不仅不能给我帮助,反而添了不小的麻烦。客户发展越多,业务开展越大,问题也就越明显。但是我又没有“炒人”的权利,为此我十分苦恼。这种情况在很多公司部门都会出现,但公司决策层却没意识到这个问题。我该怎么办?———北京从事人力资源咨询服务从业者     

管理诊断

问:学习型组织这个概念由来已久,见得最多的是这样一种定义:学习型组织是一种能持续扩展自己的能力以开始未来的一种组织。这个定义显然太抽象了,对我的工作指导不大。怎样的组织才算是学习型的组织呢?在企业内学习型具体表现在哪些方面?     

管理诊断

问:我公司是一家民营企业,由于历史原因,员工的素质普遍较低,现有人员状况约束了企业的进一步发展,企业势必要引进外部高素质人才。但是,老臣们会对这些新人们一进来就享受跟他们一样的地位和待遇,心怀不满;而新人们很可能具有十数年投资的人力资本,他们会对自己的地位和待遇居然还不及从农村出来的老臣们,愤愤不平。这两方面导致企业很难达到预期的引才效果。我想知道该如何调节这种状态? ——浙江某民营企业人事主管     

电力企业职业生涯管理诊断

随着电力体制改革不断深化．电力企业逐步走出了过去计划经济的管理模式,过渡到社会主义市场经济下的现代企业管理模式,使得电力企业逐步重视人力资源的充分开发利用。在实际的经营管理活动中,电力企业一方面须保持员工的稳定性和积极性,不断提高员工的业务技能以创造更好的经济效益,而多数员工则希望在职务或技术资格、职称得到不断地提升,从而实现经济收入和待遇福利的不断提高;另一方面,电力企业又希望能拥有具备新知识新理念的员,以适应外部环境的变化．保持企业的竞争力,而多数员工则希望自己所掌握的技术和技能能够长久适用,自己在企业的作用始终得以保持。这是多数企业都存在的潜在矛盾,而职业生涯管理是解决这两对矛盾的有效途径,它可以充分调动员工的工作积极性和个人潜能,促进其不断改进自己的知识技能以获得不断的晋升与进步,从而有一个成功的职业生涯,这是人力资源管理所面临的一个新课题。     

我国家族企业管理诊断

关于家族企业,到目前为止没有一个权威的统一定义。学术界关于家族企业的界定也不尽相同。大多是从所有权与经营权的角度来界说的,并认为家族企业并不是仅指所有权与经营权完全为家族成员所拥有的封闭式企业组织形式。     

人力资源管理诊断研究

本文主要介绍人力资源管理诊断，指出了人力资源管理诊断的目的和意义，原则和内容，并具体阐述了人力资源管理的诊断方法，及其正确、完整的人力资源管理诊断流程。     

诊断企业QCC管理

二十多年来,QCC(Quality Control Circle,译为"品管圈",即品管小组活动)小组活动已被公认是一种调动职工积极性、创造性,提高质量和效益的有效途径。但纵观QCC小组近年的活动情况,也应该清醒地看到,这一活动还存在着发展不平衡、领导重视程度持续下降、质量教育组织不力、形式主义作法等问题。有些单位虽然部分成果在省部级、局级QCC小组成果评选中多次获奖,且数量有所增加、质量有所提高,但就大多数QCC小组活动进展情况,仍处在较低层次的发展阶段。     

为企业人力资源管理诊断

诊断工作也有一个“信息返馈”和“跟踪服务”的过程。     

谨慎对待企业管理诊断

我国许多企业的管理问题日显突出,严重制约企业的成长壮大.道理其实很简单,任何一个企业都不可能做到面面俱到,一些企业内部的管理人员"只缘身在此山中"而"不识庐山真面目".要解决我国企业管理问题也需要聘请"外脑"来解决.但业内人士提出:     

压力管理诊断七法

我们处于一个“压力的年代”,几乎每天都生活在压力的刺激中。我们无法控制压力的大小和去留,但绝对可以做的是控制对压力的反应,压力管理的目的正在于此。     

战略管理失误的症状与诊断

失败乃成功之母;智者千虑,必有一失;失误也是人们学习的另一种教材。据统计,2001年美国宣布破产的国有公司有257家,总资产高达2580亿美元。这些企业失败的主要原因是什么呢?虽然这些公司的CEO找出了许多人所共知的借口:竞争因素、需求改变、市场动荡、经济衰退等等。这些因素固然存在,但是它们是管理者无法控制的。实际上,除了一些客观因素外,只有一个简单的原因,这就是企业自身因为管理而失误,而管理的失误又源于管理者的失误,管理者的失误则表现在重大的战略管理决策的失误上。     

中小企业:管理咨询诊断的大舞台

中小企业是长期普遍存在的 ,数量多 ,在社会经济发展中占有重要地位。在发达国家 ,中小企业作为振兴经济的战略力量而受到重视 ;在我国 ,中小企业未能受到应有的重视。我国的中小企业技术落后而管理更落后 ,在地方上 ,已成为企业亏损的主体。当前 ,无论是在理论界还是有关实践环节 ,都应对中小企业引起足够的重视 ,并在各方提供援助。管理诊断及价值工程如能以广大的中小企业为工作对象 ,并在认识、具体的诊断示范以及诊断制度和方法几个方面取得突破 ,则必能打破目前的沉寂状态而在中小企业这个经济大舞台上一展身手     

创业期中小企业人力资源管理问题诊断

人力资源是企业最宝贵的资源,企业的发展最终依赖于人的进步和发展。我国目前有九成以上的企业为中小企业,中小企业人力资源管理问题已成为制约其发展的主要因素,本文旨在对创业期中小企业所面临的人力资源管理问题进行诊断并提出相应改进建议。     

运用系统的观点开展管理诊断

企业生存在一定的社会经济环境中。在其发展过程中遵循着自身特有的生命发展周期,随着企业所处的内外部环境变化,企业要更好的生存发展,为满足客户的需求,需要更加有效的整合各类资源,集成各类信息。因此,需要用系统的观点来诊断企业的组织管理,以促进实现组织的战略目标,有效地提升企业的营运水平。本文着重介绍系统的概念及系统思考的意义,如何运用系统的观点看待企业管理职能,运用系统谋略,科学合理配置和发挥各子系统的职能;探讨开展系统化的组织绩效评价方式及方法。用系统的观点来分析企业的管理状况,诊断组织内外部出现的管理问题,成为重要的企业管理方法与手段。系统的观点被称为当代管理现代化的标志性手段,系统的观点运用于管理诊断是系统管理思想在组织管理领域的具体应用与实践延伸。