多元化不等于赚钱

多元化发展，作为企业发展战略的一种，究竟是“陷阱”还是“馅饼”？     

企业联盟有效性的条件及其识别

企业联盟因其能产生“互补效应”和“协同效应”而被许多经理推崇，但美国Mckhsey公司所做的一项研究却得出了这样的结论：在所有原本期望与其他公司建立合作关系的公司中，大约只有2％的公司最终建立了成功的长期合作关系。或许这一结论不具有普遍性，但有一点确是不争的事实：联盟中的利益十分诱人，但联盟中的陷阱也令人生畏。本文着重从有效联盟的形成条件和有效联盟的运行条件两个方面，来分析企业应该如何进行有效联盟，才能谋取联盟利益而规避联盟中的陷阱。     

跨国公司专利战略新动向

专利战略是跨国公司构筑竞争优势的常见手段，近几年在我国屡收奇效，使不少中国企业陷入“专利陷阱”。本文介绍了跨国公司专利战略的两种新动向，并提出了中国企业积极应对的措施。     

商业箴言

“这些年，我在系统研究了中国企业的失败案例后，将失败的原因归结为十大陷阱，包括：造名陷阱、做大陷阱、多元化陷阱、多地化陷阱、负债陷阱、两权分离陷阱、国际化陷阱、资本运营陷阱等等。”一个企业掉进上述任何一个陷阱，就很难逃生。而德隆则几乎同时掉进了上述大部分陷阱，失败自然在所难免。”     

做企业须“三心二意”

任何公司的发展，根本都是一个战略和执行的问题，战略和执行可以用四个字来代表——“三心二意”。首先是信心。一个企业必须有自己的理想，如果一个公司的建立仅仅是为了挣钱，那这个公司是做不长久的。公司的理念、信念、理想是非常重要的。其次是用心。成功的企业不是靠科班出来的，MBA课堂出不了企业家，都是企业家去参加MBA。在这个问题上企业要有自己的信心。     

企业购并中的价值损失问题研究

并购是企业实施对外扩张的一种有效途径。然而国内外一些实证研究表明 ,大多数并购损害了收购方公司股东的价值 ,企业并购落入了“协同效应”的陷阱。本文对企业并购中价值损失问题从管理者的动机、并购战略与并购目标的选择、并购价格的支付等方面进行了分析和论述。     

中国企业必须重塑自己的经营

因为顾客时代的到来，企业需要做重大的改变，需要以顾客导向做全面的调整。 在经历了近30年的高速成长之后，中国大部分有着超过20年历史的公司开始进入一种被称之为“增长陷阱”的境地：一方面市场还是在不断的进步，另一方面企业却要面对越来越多的困难，如人力资源的发展瓶颈、灵活的战略调整、不确定的市场营销、变化神速的技术等。     

“动态能力”陷阱：模仿战略的特征与超越

模仿战略造成的激烈的同质化竞争中损害了企业价值，使企业落入的“动态能力陷阱”之中．文章首先通过回顾相关的战略理论，从而界定“动态能力”陷阱的理论根源，并为具体的困境分析和解决方案指明方向．其次，从战略决策、组织结构、人力资源管理三个横向维度和成因、表现及后果三个纵向维度对企业面临的“囚徒困境”式的模仿战略展开具体的讨论和分析．再次，建议通过完善公司治理、形成组织学习、并且不断创新，以形成并超越路径依赖，为企业走出同质化竞争困境指出了一条出路．     

企业自主创新的几个政策性问题

（接上期）三、自主创新与技术依赖“陷阱” 改革开放后，遵循国家“引进、消化、吸收、创新”的技术跨越战略，中国大多数产业技术水平和生产水平上了一个大的台阶，为今天产业和企业的辉煌奠定了基础。但是，当人们重新评估“以市场换技术”的历程时，发现国内许多企业尽管让出了市场，甚至让渡了部分所有权，[第一段]     

企业文化建设的误区与建议

企业文化建设大体分为四个层面，或者说三个层面。物质层面建设、制度层面建设、精神层面建设，或者行为层面建设。企业文化建设是一个渐进的过程，是企业长期追逐的目标。现在很多企业都知道企业文化建设的重要性，但在具体建设中却有一部分企业存在着认识上的误区。最终导致这些企业在行动上“一手软，一手硬”，企业文化建设与经营管理分离，从而形成了“文而不化”的“两层皮”现象。这种企业文化“文而不化”的建设误区势必使企业文化散发出热力，甚至散发出“异味”，文化对企业发展的促进作用会大打折扣。企业文化建设也会因为“实功不足”，最终步如歧途，掉进陷阱。     

现阶段战略与执行力谁更重要？

10年前，很多中国企业都意识到了战略的重要与差距，特别是几大国际咨询公司进入中国市场后，“战略至上”的共识在中国企业界得到了进一步强化。髓后，很多中国企业(如：联想的“贸工技”．海尔的“先难后易”．长虹的“规模效益”等)也确实在正确的战略下取得了飞速发展。但近年来，随着经济全球化的加剧，以及《致加西亚的一封信》．《执行》等书的热销，有人开始认为企业战略正走向趋同化，企业成败的决定因素应是执行力。那么，在中国现阶段，战略与执行力，到底哪一个更重要?两者之间应是一种什么关系?     

2007年中国最具战略竞争力企业——长安汽车集团有限责任公司 创新加速战略升级

企业战略的竞争力永远是企业生存、发展的“航标”和“灯塔”。2007年，中国企业从成长到成熟，从公司管理到公司治理，从市场换技术到自主创新。无疑不是战略竞争力的诠释和注解，新机会、新思路也带来新希望。     

现代企业财务管理研究新领域：战略财务管理

自二十世纪60年代初钱得勒（Chandller）提出企业战略问题以来，随着科学技术和社会经济的迅速发展以及企业经营环境的日益复杂和不确定，战略管理已成为企业管理的关键部分，在企业发展中起着统驭作用。财务管理作为企业管理的重要组成部分，与战略管理有着密切的联系：一方面财务管理是战略管理的重要支撑，离开了财务管理，战略管理便成为空中楼阁；另一方面财务管理只有从企业战略的全局出发，规划、控制和评价企业活动，才能充分发挥其作用。正如卡普兰等人所说：“过去十年来，思想与活动都曾是水火不容的两大支系一一公司财务与公司战略，经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的专属，公司战略也不再是总经理们的特区。战略与财务之间的联系日趋紧密与明显。”     

重视企业发展战略

据我看到的资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的６０％—７０％，另一种估计是占５０％，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得很。值得注意的是，近几年米，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。有人说，今天的企业已进入战略竞争的时代，这也是在强调企业战略的重要性…     

怎样避免“成功陷阱”

对于管理者和企业——特别是雄心勃勃的企业家和蒸蒸日上的企业来说，有一个不易察觉的现象，那就是“成功陷阱”。     

取消“经营范围”的权变理论依据

我国企业法规定，企业设立时应载明“经营范围”这一事项（当然还有其他诸多事项），说明对明确企业“经营范围”的重视。“经营范围”即企业生产经营活动的范围，它的确定往往使企业局限于某一个行业，甚至只能经营某一种产品或提供某一类服务，显然，它对企业的约束性是明显的。据考证，“经营范围”与英国判例法约在ｌ９世纪７０年代所确立的“越围规则”相仿。该规则认为，公司目的事业范围以外的行为非公司的行为，而是公司董事的“越轨”行为；照此，超越公司目的事业范围而签订的合同绝对无效。由此看来，“越围规则”的初衷在于保护…     

企业发展应跨越“知识产权陷阱”

知识产权不但是一项重要的民事权利，也是一种宝贵的无形资产和资源。还是一种强有力的市场竞争手段。因此，当今许多国家都将保护本国企业的知识产权作为头等大事，积极推行知识产权立国战略。面对知识经济全球化浪潮，我国广大企业要运用好知识产权武器，时刻提防并跨越可能出现的“知识产权陷阱”。     

KPI体系的战略逻辑

随着全球企业界对战略管理的广泛应用，战略性绩效考核也提到了管理日程上来。战略性绩效考核的要义是。企业绩效考核与组织战略要求相一致、相匹配，绩效考核系统应有利于把员工的行为统领和导向到战略目标上来。为了与组织战略相适应，企业绩效考核系统要有足够的弹性，以适应战略调整而带来的变化。绩效考核要提升到战略管理的层次上，使绩效考核走出“为考核而考核”的陷阱。直接明确地与组织战略目标挂钩。KPI就是战略性绩效考核的一个重要管理工具。     

闲评淡说HR经理

在我的心目中，所谓人力资源管理就是管管招聘和人事档案等杂事。后来，设立了人力资源部，有了HR总监，招聘了一批斯斯文文的“知识分子”，上来就大谈战略，说是要成为公司发展的战略伙伴。左一个战略，右一个战略。大家还没搞清楚这是怎么回事，又开始大谈特谈企业文化，说人力资源部是公司文化的倡导者和代言人。到后来，又说要做公司的HR咨询顾问。再后来，又说要当基层经理的管理助理。     

企业管理新动向—“能本管理”

近年来，“人本管理”风靡的同的，世界知名企业在管理创新上一个新的发展趋势是均突出了“能本管理”，大大提高了企业员工的科技创新能力。美国摩托罗拉、福特等企业实施“能本管理”战略，每年拨款１０多亿美元用于职工教育，加快提升企业员工技术与能力。在欧洲，许多大公司倡导建立学习型企业，出现“员工充电，老板出钱”的浪潮。西门子、拜耳等一些企业均加强了企业教育学院建设，实行员工带薪上学并提供学杂费的鼓励措施。这些做法，使“能本管理”上到了一个新的层次，大大推进了企业向新经济转变，增强了企业核心竞争力。 传统的…