基于流程的组织变革

传统的组织结构建立在职能和等级的基础之上，虽然这种模式过去曾很好地服务于企业．但在当今多变的竞争环境下，已成为组织继续发展的阻碍因素。流程再造理论的提出为新的组织观点的建立与实施，提供了一个新的方法论基础。流程再造是从流程人手的组织创新活动。它开始于企业的流程分析和重新设计，同时也涉及到组织的结构和运行机制的变革。     

抓好工艺攻关 提高制造水平 打造企业国际竞争能力

济南二机床集团有限公司是我国机床制造业的大型一类骨干企业，始建于1937年．前身是44兵工厂，建国后是中国机械工业史上有名的“十八罗汉”之一，1994年集团公司技术中心被评定为国家级技术中心．1996年整体改制为国有独资公司，2000年入选中国机械工业核心竞争力30佳，现为我国520家重点企业之一。在岗职工4800余人，其中工程技术人员480人，2004年集团公司实行结构重组，流程再造，形成了现在的六都一室，5个中心．19个公司的生产经营组织体系。     

企业流程管理体系设计——全面提升企业风险、成本、速度、质量的控制能力

流程管理（BPM）是流程再造（BPR）的发展和完善。流程再造是20世纪90年代初兴起的一种新的管理理念和方法，被称为继泰罗“科学管理”和“全面质量管理”（TQM）之后的“第三次管理革命”．流程再造对企业的流程、组织结构、文化等进行彻底的重塑．以达到绩效的飞跃（Michael Hammer，James Champy）。但实际情况表明．超过90％引入流程再造的企业都失败了或者未能实现预期的目标，主要原因之一是流程再造对企业所产生的较强的震荡。而流程管理减弱了流程再造给企业带来的震荡，     

福特汽车公司采购流程再造

流程再造被提出来之后，20多年的时间里．许多公司相继实施了流程再造。在此过程中．有的公司流程再造失败，有的成功。福特公司是流程再造成功的典范。该公司通过对采购过程进行流程再造．获得了巨大收益。     

海尔是平的

在长达8年的市场链流程再造之后，海尔“人单合一信息化日清”的提出，是对其整个组织结构的又一次颠覆性变革。[编者按]     

小企业如何占领大市场

本文以某小型企业针对市场形势的新变化进行组织重构、产品流程再造等供应链管理举措为例，对企业如何实施与下游客户的供应链管理的经验进行了分析。     

小企业如何占领大市场

本文以某小型企业针对市场形势的新变化进行组织重构、产品流程再造等供应链管理举措为例，对企业如何实施与下游客户的供应链管理的经验进行了分析。     

海尔离成功还有多远

“海尔现在和将来要做的主要是流程再造”“中国从改革开放到现在没有自己的管理模式和体系”“海尔不是不可模仿的,但不适于模仿”“市场链可以用来改造落后的传统的观念”——张瑞敏     

基于流程再造视角的企业内部控制初探

企业流程再造的核心是从本质上重新思考、改变传统按职能部门进行运作和控制的机制．有效地建立跨越职能部门的“业务流程”,解决以传统的劳动分工为基础的企业管理体制和管理方法所带来的一些弊端,树立企业的竞争优势．从而培育和提升企业的核心竞争力。在这一业务流程再造的过程中,企业内部组织结构、运作模式等内部环境因素也随之发生了很大变化。本文在阐述企业流程再造与内部控制之间的关系的基础上．就企业流程再造对内部控制的影响进行了分析,最后提出了企业流程再造环境下内部控制设计的四点建议。     

用市场提升现场

基于“螺丝就是工资，工资就是螺丝”的理念，常村煤矿把提升现场管理的“支点”放在深化内部市场化改革，加快生产工艺、管理流程再造上。     

宽带薪酬设计

宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。所谓“宽带薪酬设计”（BroadBandSalaryDesign），就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、     

企业信息化中的业务流程再造

业务流程再造（BPR）的基本内涵是：以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权和信息技术应用，其核心是“流程”和“再造”。“流程”即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上并跨越不同职能部门的分界线：“再造”即打破旧的管理规范，再造新的组织机构、管理程序和业务处理环节及顺序，从而获取管理理念、管理方式和业务处理方式的重大突破并提高企业业绩。     

我国商业银行信贷业务流程再造研究

我国商业银行信贷业务赢利能力较差,随着经营环境的变化,原有的信贷业务流程更是难以满足市场、竞争的需要,信贷业务流程再造成为必然。本文围绕信贷业务流程再造问题,对国外银行的先进经验以及我国实践中的误区进行了分析,并据此提出了我国商业银行信贷业务流程的再造思路。     

人力资源管理中的“降压”药方

随着市场竞争的加剧，市场的压力必然会传递到组织及组织中的每一个成员。现在，企业中几乎每个员工都会感到压力，无论是老板还是普通打工者。美国的一项研究发现，每天都会有人由于压力生病，每年支付工资的损失是数百亿美元。在我国，有些咨询公司的调查发现，有超过20％的员工声称“职业压力很大或极大”。至少有5％的员工心理问题较严重。     

再造通信设计企业项目管理流程的研究

作为一种管理创新,项目管理流程再造和组织结构变革是治理通信设计企业组织运营结构的重要一环。项目管理流程再造意味着由传统职能管理到面向流程管理的转变,意味着通信设计企业全新的组织管理模式及运行方式,根据客户需求设定项目管理流程,再根据流程设机构和配置资源,整合项目管理流程步骤,形成项目管理流程体系,可以提高项目管理的效率和质量,是实现项目流程管理科学化、规范化的关键。     

第4次中国物流市场供需状况调查报告(摘要)

近年来，随着企业竞争格局发生变化，企业间竞争也正逐步演变为供应链间的竞争，物流日益得到．企业的重视，成为企业流程再造的突破口，物流地位得到极大提高；在流通领域，物流专业化分工和零售连锁化经营成为流通领域发展的主流。这一系列变化表明，中国物流市场已经发生了根本性改变，并正处在不断发展变化之中。     

网络组织框架下的外部流程再造

过去10年的流程再造已经大大提升了企业的竞争力,流程再造在企业内部的发展已经不足以使企业保持竞争优势。文章讨论了流程再造从企业内部向外部的扩展过程,对外部流程再造的内容进行了描述与例证,最后,作者给出了网络组织框架下流程再造由企业内部向外部转移的经济解释。     

潍坊柴油机厂厂长谭旭光简介

谭旭光，１９９８年起担任潍坊柴油机厂厂长。当时的潍柴正在困境中徘徊，欠息欠税欠费，连续６个月发不出工资。潍柴１．３万名职工茫然无措、人心涣散，企业处在崩溃的边缘。针对国有企业存在的痼疾，谭旭光坚定不移地实施了流程再造、薪酬重构、以法治厂和加速国际化的四大改革举措，带动企业走出泥潭，走向新生。谭旭光以多年外贸工作经验总结出来的市场动力、服务产业化、市场控制这“三大理念”，指导潍柴迅速在重型汽车、工程机械和船舶动力领域占据了６５％以上的份额。同时，企业外贸工作取得了长足发展，产品远销世界６０多个国家…     

流程导向——组织发展新趋势

传统的组织结构建立职能和等级的基础之上,虽然这种模式过去曾很好地服务于企业,但在当今多变的竞争环境下,已成为组织继续发展的主要阻碍因素,因此,有必要重新审视我们的组织观点,BPR观念的提出为新的组织观点的建立和实施,提供了一个新的方法论基础。但从现有的国外文献研究情况来看,BPR自产生到现在还未形成一套完整的理论体系,现在国外对BPR的研究一般分为两大类,一类是学术界对流程再造的理论探讨,致力于将BPR发展为一套完整的理论,另一类是著名咨询公司对BPR理念在应用层面的发展,总的来说,大部分研究将BPR作为一种组织转型的方法,研究着眼点一般落在如何再造企业流程,包括高层领导在BPR的作用机制,IT技术对项目成功的影响,如何创建高效的再造团队等等。本文将在国外已有研究的基础上,对流程导向型组织作一系统性的探讨,作为对当前BPR研究的一个拓展。     

凤凰纸业核心流程及核心组织结构设计研究

本文采用流程性组织机构设计方法，通过对南宁凤凰纸业有限公司价值链的分析，梳理该企业的核心流程，并根据凤凰纸业未来上市的要求．按照核心流程性的方法设计出更能适应该企业外部市场变化的核心组织结构。