专营：经销商靠什么赚钱？

郑州金三鹿乳业糖酒有限公司张福新：客户多、网络全是操作重点 我是三鹿郑州的总经销，三鹿集团有许多经销商都是从原来的糖酒公司乳品部出来的，现在只做三鹿一个品牌的乳制品，尽管厂家对我们是否专营控制得不是特别严，但是经销商的自觉性还是比较高，基本上都在保持专营，对酒、饮料等其他品类的产品也很少兼顾。     

经销商如何请“管家”

许多经销商老板做销售出身．通过艰苦努力将公司慢慢做大．从流通市场搬到了气派的写字楼办公．经营规模和硬件都有了质的飞跃，不过烦恼也由此产生，不少经销商开始觉得力不从心。原因很简单，销售的长项促使企业快速发展．但管理水平的欠缺使得经销商越来越累，管理严重制约着经销商的继续发展。企业做大后，管理的作用日益重要，经销商不应再盲目追求经营规模，必须苦练内功，将管理提升到一个空前的高度。     

被甩后不能胡乱抓一个产品

有一个朋友原来做粮油生意，后来被一个食品企业游说做了它们的产品，结果做得非常好，所以他放弃了原来的粮油产品，专心做该产品。但是两年后，这个企业自己成立了商贸公司运作该市场，这个朋友一下子就慌了。其实他半年前就听到了这个风声，但是没有想到厂家会动真格的，说取消就取消了。结果他手里一个产品都没有，但是车辆、人员、仓库都需要费用啊。就在这个时候，台湾著某名品牌的业务员来找他，可以让他代理一个产品。他刚好缺产品，碰到这么一个‘著名”品牌正中下怀，没有多加考虑就接下来了。结果做了3个月就大呼上当。原来他代理的这个产品在当地已经不下五家经销商接过手了，市场非常混乱，费用申请也屡次被拒绝，并且他还了解到那个业务员的职责就是到处开户。我说这个故事的目的就是想劝经销商朋友们如果急于找产品。千万不能胡乱抓一个了事，一定要谨慎。     

我这样叩开商场的大门

<正> 2002年7月末的一个下午,其时我正循例出差至无锡与我们的经销商讨论市场状况和下一步的市场操作。突然就被公司主管全国业务的营销副总电话召回公司委任新的业务,原来,是公司计划要重新打回在两年前一度做得非常不错,但后来因与经销商的合作问题及公司内部整顿而退出了的东北市场重镇——大连,并且已经与当地一个做大家电的经销大户签订了合约。该经销商因大家电利润已经越来越薄,市场竞争也越来越激烈,所以计划往小家电方面发展并选择与我们合作,渠道上也计划自已直接操作终端,以期获取更大的利润空间。由于     

王效金：品牌在“透支”中发展

白酒的买断经营火爆好几年了，并且现在仍是一些企业热衷的经营手段，一方面，经销商投入大量的资金用以买断某品牌，特别是知名品牌的系列产品，以图将事业做大，创更大利润。另一方面，生产厂家也开发出十几、几十甚至上百个的系列品牌，以通过更多的渠道，聚集更多的力量把公司的产品做深、做细，全面侵占白酒市场的每一个角落。     

如何教经销商做好市场

一个企业市场的成功与否。与经销商有很大关系。从某种意义上说，市场的竞争就是各企业经销商与经销商之间的竞争。如果一个企业的经销商不得力，这个市场肯定做不起来，还浪费了公司大量的资源。     

如何应对存货的低价倾销

山西大同梁先生6月中旬来电：我是一位白酒经销商，现在是某品牌的地区总经销，这一品牌以前在大同由另外一位经销商做总经销，由于他市场开拓不力，因而厂家于去年底将其撤销，改由我做总经销。现在经过半年，这一品牌已成功打开当地市场，但原先的那一位经销商还有大量库存．他以低于我的价格倾销，不仅抢了我的客户，而且扰乱了市场，也使我的信誉受到损失。这件事让我很烦恼，因此，想请“华糖诊所”帮我出个主意，找出一个妥善解决此事的办法。     

突破名酒藩篱——河南地级城市白酒市场开发参考之四

濮阳：冠军品牌留下的市场空当。当前，濮阳市场最明显的一个特点是：汾酒上升势头明显，已成为当地的主流品牌。经销商介绍说。去年开始汾酒销量明显上升。不过从营销方面来看，汾酒并没有太大举动。广告宣传、促销等常用的拓市方法很少见。“汾酒是喝出来的，质量过硬。口感颇佳”。这是不少经销商比较认同的观点。据记者掌握的情况，现在濮阳做汾酒的经销商有两家，其中一家做得较早。该经销商王艰来自山西太原。     

酒眼看烟

我是一名专做喜庆酒市场的经销商．公司效益一直很好，我现在想把这类卷烟的销售也纳八我的经营范围，通过几个月的市场调查和实际运做．我发现以下几个品牌的卷烟不错。     

选择谁？放弃谁？——解析直销模式下的厂商博弈

渠道的建立与管理向来是白酒．市场运作的主要问题。其中厂家和经销商之间的矛盾是最耐人寻味的。为此，现在有很多企业都在尝试直销，如丰谷最近就在四川成立了由五家一级经销商共同出资组建的直销公司；而在安徽合肥市场，这类直销模式或厂家运用绝对话话权的助销模式却早已风行。从眼下的市场来看。一些厂商的直销业务和渠道分销业务之间的冲突，恰是区域市场上一个常见的问题。     

平淡的背后——浅谈葡萄酒业如何走出淡季

目前葡酒市场处于淡季是一个公认的事实，虽然葡酒在个别地区(如贵州)情况不错，但从全国范围来看，平淡是当前葡酒市场最突出的特点。那么，厂家和商家应该如何对待葡酒淡季呢?对这个问题很多经销商做了回答，归结起来只有一个字——等，等待葡酒旺季的来临。旺季何时能来?大多数经销商认为现在离旺季已经不远了，国庆节、中秋节、春节，都是旺季。     

小品牌造势巧进大卖场

<正> 小品牌做市场,难!做大卖场,更难!但是如果策略得当,则桃李不言,下自成蹊。阳光(化名)乳业股份有限公司成立于1994年,总部设在省会 A 市,主要经营液态奶。根据公司的发展战略,我负责精耕细作 A 市亲亲牛奶的市场。到 A 市和经销商交流、沟通后,我发现该经销商除了经销我们公司的牛奶之外,还发行该省发行量最大的某报刊,并代理其广告业务。公司有14个发行员工,报社给每人都配有一辆自行车,并且公司内部管理比较有条理,最重要的是经销商对经营我们的产品非常有诚意,真心想做大、做强,但又担心起步较晚,市场经验不足。     

近期新车价格表

日前从市场了解到，微型车福莱尔价格比原来上涨1000元到2000元不等，原来3明万元的现在要3．78万元。据了解，此次涨价主要是由于比亚迪汽车新款车型F2即将上市．故而老款车型在经销商处出现大面积断货所致。比亚迪汽车有关负责人表示，这次涨价纯粹是市场经销商行为。他表示，比亚迪新车型上市消息发布后，各地市场反响强烈。受新车吸引，到经销店看车的顾客络绎不绝。     

全案透视:一位区域经理是如何完成当月销量的

<正> 20002年,我初到某知名食品企业 A 区域市场担任销售经理。该公司主打的 W 牌系列休闲食品在消费者心中具有一定的知名度,但前期多方面原因造成该区域市场出现了频繁更换经销商、退换货处理不及时、费用报销慢、经销商对产品不重视、产品利润空间较低等一系列问题,使该区域内经销商对 W 产品失去信心,已连续三个月没有回款。为此,公司已经换掉了两个区域经理。我到 A 区域上任后,首先面临的就是公司分配到该区域的当月销量目标——30万元的销售额。     

“捆绑”真正的果汁品牌——访江苏泰州七彩商贸公司刘耀宏经理

“搭建平台，做真正果汁”是江苏泰州七彩商贸公司刘经理的核心经营理念。1996年以后，经销商的代名词几乎等于高利润，但是经销商却经常抱怨生意难做，刘经理比较清醒地意识到．市场环境发生了变化(如产能过剩、供求转变等)，在新的环境下，经销商从过高的利润空间降到微利空间，经销商想要增强自身的赢利能力，首要的是要转变思维方式，从暴利心态型转变成市场运营型，在大流通的市场中搭建自己的网络平台，从立足自身做起。在1997年底，刘经理成立了泰州七彩商贸公司，靠自己的经营理念和辛勤的努力把公司不断做大，用刘经理的话说，我们不是靠暴利起家的。是靠自己的网络，精耕细作做起来的。     

区域市场开发纪实

王强没想到自己面临的局面如此之烂：辖四个市区两个县城的偌大一个河西区域，除了国美、苏宁零售门店，公司竟然只有一个经销商，还处于濒死状态，市场薄弱到几乎空白。国美、苏宁在市区的门店已经达到饱和状态，普通经销商很难有立足之地；     

打破通路扁平化的“迷信”

近几年，通路扁平化的概念甚嚣尘上，好像有了扁平化的通路就可以包治百病了。于是，企业纷纷把大经销商砍成小经销商，把省级总经销商分拆成每个地级市都有经销商。有的企业还把经销商的通路划分开，在同一个城市市场里，同时让三家经销商来做，—个做传统批发，一个做现代终端，一个做封闭渠道……     

东莞啟胜，用网络树立经销商品牌

在到东莞．很多做酒的人都知道股胜酒业公司。 啟胜酒业虽然从2003年才开始进入白酒业．但在短时间内迅速建立起了一套完善的销售网络，成为东莞发展最快的经销商之一。其操作的稻花香十年陈香仅用了一年多就成为了当地的主流品牌．现在运作的诗仙太白太白醉又表现出了良好的发展态势。在广东这样一个白酒竞争刺刀见血的市场．微胜酒业是如何发展起来的，它对其他经销商的发展又有哪些启示？     

被“革”掉的代理商

渠道变革是近年来营销界的一个时髦词，在这场新的渠道革命中，总趋势是渠道重心下沉，抢占终端成了企业新营销方向。原来是经销商代理制，经销商主控渠道，现在企业设立分公司主控渠道，经销商只是一个担当送货商的辅助角色，美其名日渠道扁平化。安徽的崔经理对此不明白。如果企业可以做好从生产到渠道再到终端的一切工作，那么经销商还有没有存在的     

厂家防超商控盘拆解

当前中国酒类市场中一批大型经销商的年销售额都超过了1个亿，有一部分销售额超过5个亿，其销售能量几乎等同于一个中型生产厂家。这些超商所做的事情，似乎已经不单纯只是代销厂家产品了，他们有更远大的理想与目标，据说某些经销商公司制定了年销售额达50亿的目标。在这些超级经销商面前，厂家的位置应该在哪里呢？