别开生面的客户价值曲线：从Goods（物品）到Good（好处）——客户价值曲线如何“别开生面”

格兰仕是一家令人尊敬的企业，至今仍是。格兰仕在世界同行业的地位和“杀伤力”，远高于海尔、联想、TCL这些著名的企业。“假如世界上没有我这家企业，人们会不会觉得明显少了什么？”对这个问题，格兰仕给出的答案比所有中国企业都明确，都理直气壮：假如没有格兰仕，这个行业极可能仍被国外的家电巨头所把持，微波炉极可能现在还是一种让多数中国家庭可望难及的奢侈品。当价格低得让不少消费者觉得难为情的微波炉售出时，格兰仕的确兑现了其“感动消费者”的承诺。     

广东格兰仕集团有限公司从"价格屠夫"到"价值教父"

广东格兰仕集团有限公司创立于1978年，是一家全球化家电专业生产企业。28年来，格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2005年，5万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营。格兰仕电器产品销往全球近200个国家和地区，集团年销售额160亿元、出口创汇7亿美元。     

实干精神需要传承和倡导

我们做企业的人，特别有体会，上新项目，进军新产业都要有资本，但是很多时候一无资金，二无技术，有的只是人。那时，你就会真正理解那句话，“人是第一资本”，因为人可以在没有资金的情况下想出办法。比如格兰仕在做微波炉时没有钱买机器设备，想出的办法是靠谈判从国外把机器设备谈回来用，没有技术，人们可以研发，格兰仕现在的做法是在已获专利的技术基础上，找出其不足进行攻克，从而真正实现“站在巨人的肩膀上”。     

首位“事业经理人”浮出内幕

2002年3月，赵强离开格兰仕北上，出任婷美集团总裁。 人们再次把聚光灯打在这位年轻的职业经理人身上：两年前，是他急风暴雨式的强势营销下，小字辈“名人”一举击败风头强劲的“商务通”，坐拥全国40%的市场份额，他却闪身加盟格兰仕；而今在格兰仕总裁助理的位置上还没坐满一年，他为什么又义无反顾地选择了离去？难道职业经理人和老板的关系果真如业界所传“来来往往两三年”？赵强今日“漂”之婷美，明日又将“漂”到何方？ 面对人们的疑惑，婷美集团董事长周枫第一个站出业说话了。他说：“赵强来婷美后不会再‘漂’了，因为他在婷美不是传统意义上的职业经理人，而是事业经理人。”周枫还用了个诙谐的比喻：“事业经理人与企业更像‘夫妻’，职业经理人与企业更像‘情人’。” 可周枫、赵强会是“模范夫妻”吗？事业经理人是职业经理人的“颠覆”，还是概念的炒作？赵强到底是怎样被“祭”上中国“事业经理”第一人的“宝座”的？2003年6月，面对本刊记者，赵强首次“坦白”了幕后详情。 以下是赵强的口述实录——     

格兰仕，请培育自己的大品牌基因

最近,格兰仕再次向美的开火,声称其空调技术已经全面超越美的,不管美的推出的空调多么静音,格兰仕都能确保比美的低两个分贝。对于美的推出“会呼吸的空调”,格兰仕也声称其技术并不先进,真正先进的是格兰仕“智能探测换气空调”。为什么格兰仕对美的如此大动肝火？据说是因为美的宣布无锡等地微波炉销量超过了格兰仕。     

梁昭贤：因变革而“无处不在”

2008年是格兰仕诞生30周年。格兰仕作为与中国改革开放一起成长起来的民营经济的代表,其独特的发展模式引起经济学界的广泛关注,甚至提出了“格兰仕现象”的概念。那么,格兰仕究竟有什么制胜法宝？格兰仕执行总裁梁昭贤给出的答案是：审时度势,不断变革适应新环镜。     

从Goods(物品)到Good(好处)——客户价值曲线如何“别开生面”

兰仕是一家令人尊敬的企业,至今仍是。格兰仕在世界同行业的地位和“杀伤力”,远高于海尔、联想、TCL 这些著名的企业。“假如世界上没有我这家企业,人们会不会觉得明显少了什么?”对这个问题,格兰仕给出的答案比所有中国企业都明确,都理直气壮:假如没有格兰仕,这个行业极可能仍被国外的家电巨头所把持,微波炉极可能现在还是一种让多数中国家庭可望难及的奢侈品。当价格低得让不少消费者觉得难为情的微波炉售出时,格兰仕的确兑现了其“感动消费者”的承诺。     

定位明确——格兰仕战略成功的奥秘

在中国，格兰仕是一家比较成功的企业，用短短几年铸造全球最大的“微波炉王国”的不朽神话，创造了一个全球品牌，令世人震惊。在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60％左右，第二军团LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左     

格兰仕巧打奥运擦边球

格兰仕创建1978年，至今已经有30年的历史。从零发展到现在，格兰仕完全是在市场竞争环境下成长起来的，也完全是靠员工们一点一滴打拼累积起来的。     

建设一个具有国际水平的大型软件企业

我们北京用友软件（集团）有限公司虽然创立于北京中关村,但没有走中关村前期众多科技企业以技术贸易求发展的路子,而是从创业开始就确立了“立足高技术,开发自有版权产品,树立自有品牌,办一个真正的高科技企业”的发展思想;较早摆脱了“作坊式”的开发模式,探索和...     

格兰仕停止价格战

素有“价格屠夫”之称的格兰仕看来真的要”放下屠刀”了，继去年年底月格兰仕宣布退出空调价格战后，今年1月格兰仕宣布其看家产品微波炉也表示将停止价格战，并企图通过产品升级实现涨价。格兰仕集团执行总裁梁昭贤表示，格兰仕微波炉通过价格战已经获得了全球50％以上的市场，但目前的利润率仍只有3％。     

格兰仕：绿色光芒闪耀的白电帝国梦

“这可能是中山市乃至广东省第一座符合低碳生产要求的家电工厂。”在今年3月份召开的格兰仕2010年年会上，集团总裁助理陆骥烈这样定义建设中的格兰仕中山工厂南厂区。在该次年会上，格兰仕发布了业内首个《中国白电低碳白皮书》，提出了以“三高三低”为核心的低碳发展方针。     

破坏者的困境

20世纪90年代初,做鸡毛掸子起家的格兰仕在无数质疑声浪中迈向一个未知的行业——微波炉,10年后,格兰仕的微波炉覆盖了全球40%、全国70%的市场。格兰仕在微波炉产业的霸主地位至今无人能够撼动。在克里斯坦森的《困境与出路》一书里,格兰仕是“企业采用的破坏性战略的简要说明”一部分中唯一的中国企业。随后,格兰仕以一个新的“破坏者”的形象进入空调领域,希望其低端破坏的策略仍然能够在空调领域奏效。然而,由于钢材等多种原材料价格的疯涨导致在经营上出现困难,格兰仕650万的产能无法实现,目前基本处于保本状态。这是典型的“破坏性创新者的窘境”:如何让破坏成为一种战略,而不只是一时的市场手段?在完成一个阶段的破坏性创新之后,企业如何保持这种破坏力,成为一种可持续性的竞争优势?     

做实、做透才能活得长

目前的经济状况不容乐观，大家都在谈过冬。格兰仕一直是保持着过冬的心态来做实业。第一波东南亚金融风暴时，大家都在过夏天时，格兰仕并没有声音。现在讨论过冬的话题，非常好。讨论中国企业下一个30年如何走，我们的体会是，企业要做实，要从事实体经济。做虚拟经济，不是格兰仕的特长。如果你从事虚拟经济，说白了就是在做空。     

“村长”郭胜华

30年前，郭胜华怀着“挣到十万块钱，就回去做村长”的梦想到海外发展。如今对已经成为当地人创业偶像的他来说，帮助他人共同致富成了做企业的根本价值诉求。     

张海峰 网上开出黄金铺

由过去的技术“引进者”、“模仿者”到现在的产品和技术“输出者”，格兰仕是近年来少有能带给我们亮色的家电企业。[编者按]     

创业仍未OK

如果在我多次“恐吓”之后，您依然打定主意创业，那很好，来点实际的，从现在开始从能力到心理做好真正创业的准备吧。     

格兰仕陷恶性循环：从价格屠夫变工资杀手

4月，是家电业的多事之秋。4月15日，广东中山格兰仕工厂被员工砸了，参与者有上百人。因为微波炉扩产，这个工厂今年年初才刚刚投产。格兰仕曾经是叱咤中国小家电行业的“价格屠夫”，如今被指因低薪而遭员工打砸。业内分析认为，事件背后凸显的是以“价格战”为纲的格兰仕正遭遇低成本模式带来的困境。     

“中国制造”要彰显“民族特色”——欧洲之行感悟

2004年6月15日，格兰仕集团在巴黎举办新品发布会，吸引了来自欧盟各国200多名商家观摩订购，大大提升了“中国制造”的新形象。这也是中国企业第一次以自己的名义举办的大型“销地展”。     

激励是“利益＋成就感”的游戏

“创业艰难百战多”，对于处于成长期的企业又何止百战，动员企业员工全身心投入到长期的创业战争中来是个重要课题。