企业集团财务管理模式及其选择

一、企业集团财务管理的横式选择 企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。     

浅析企业集团集权式财务管理模式

企业集团财务管理应适应全新的财务管理环境，更新观念。以市场为导向，以资本为纽带。以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势。提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分数管理”三种。目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力。难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”。损害了集团的整体利益。所以，母公司有必要按照集团的发展战略对各全资和控股子公司进行一定程度的集权管理，使子公司在其所划定的范围内开展财务活动，采用权力集中的财务管理体制，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司通过建立并实旅有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。     

国有建筑企业兼并重组中的文化冲突

建筑业是国民经济的支柱产业，建筑企业众多，市场竞争异常激烈，为征得市场生存并伴随着国有企业改革的不断深入，越来越多的国有建筑企业进行了企业重组与整合。重组过程中不同企业间的文化冲突是体现出的一个特点。企业文化整合成功与否是兼并重组能否成功的重要因素。纵观历史上的企业兼并重组，往往以效果不好的居多，分析原因，双方的企业文化不能很好地整合是其中一个很重要的因素。所以企业文化整合是重组能否获得成功的关键因素之一，要从文化层次思考企业改制重组问题，国有企业重组中的文化整合对于建筑企业整合成功并发挥重要作用具有重要的现实意义。     

中国企业集团海外并购中文化力整合的可行性研究

针对海外并购中的文化整合问题,提出中国企业海外并购中需要整合的是文化力而非文化,并且通过模型论证了在海外并购过程中实施集团文化力整合的可行性。阐明了海外并购过程中企业集团应谋求多元文化产生的力在方向上的一致,而非在文化本身上对其要素的一致性要求;海外并购过程中集团文化力可在一定条件下自发地整合起来,集团公司应注重创造这一条件。     

略论全股权隶属式企业集团

目前，我国企业集团的法律模式主要有两种：股权联结式和合同联结式。其中，股权联结式企业集团得到了普遍的推崇。所谓股权联结式企业集团，是指集团总公司（母公司）通过对集团其他成员（子公司）的相当数量股权的拥有而实现对成员的控制，从而实现对集团的统一管理的企...     

企业并购中的管理整合

企业并购成功的关键在于管理整合，管理整合包括经营战略整合、企业文化整合、人力资源整合、财务整合。要按照科学的程序与模式来运作管理整合，重视并购管理整合的前期准备工作，引入专职管理整合经理，负责管理整合的全过程，在并购协议签定后应尽快地进行管理整合。     

建立共同管理文化 创造购并最佳效益

当前世界正处于全球性企业并购浪潮中 ,其规模之大 ,范围之广是前所未有的。企业并购中 ,整合成功后才是并购的真正成功。由于企业文化的复杂性、不可触摸性和不易改变性 ,使得企业文化整合成为企业并购中整合成功的关键。文章通过分析得出企业文化整合的最佳方式即建立共同管理文化 ,然后对如何建立共同管理文化作了具体的阐述。     

我国企业集团财务管理模式的选择

我国社会主义市场经济发展到今天,已形成了许多具有一定规模的企业集团.这些集团或是通过市场化手段并购重组而成,或是通过国家行政手段强行组合归并而成.如何加强对企业集团的管理,特别是如何加强企业集团的财务管理,已成为企业集团所面临的一个重要课题.它不仅关系到整个集团的财务政策、财务制度的贯彻执行而且关系到整个企业集团战略目标的实现.企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种.对财务管理模式选择时,必须充分考虑企业集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素.应因地制宜和因时制宜地把握好.就我国目前企业集团状况而言,笔者认为更适合选择相对集中的＂集权式＂财务管理模式.     

文化视野中的水系旅游资源整合初论

水系的跨越流动性使得滨水地区的旅游资源整合问题显得尤其重要。“旅游文化圈”是“旅游经济圈。形成的先决条件，水系旅游区域联合开发应以文化整合为基础。从文化的角度整合旅游资源，可以强化水系水域魅力独特的旅游形象并丰富其文化内涵，从而进一步提高其整体竞争力。文章分析了日前我国水系旅游资源整合的现状和文化基础．总结了文化整合的几种途径并提出了若干策略。     

高科技外资企业技术创新与企业文化整合过程的评价研究

高科技外资企业的核心竞争力主要是其技术创新能力,因此越来越多的在华高科技外资企业开始重视整合技术创新与企业文化。旨在建立高科技外资企业技术创新与企业文化整合过程的评价模型和评价方法,并结合亲身经历的案例验证这一模型的有效性。     

企业集团内部审计模式的设计

企业集团内部审计模式的设计包括设置内部审计网络框架、确定内部审计的范围及内容、配备和管理内部审计的人员等方面。内部审计机构是集团内部监督体系的重要组成部分，其合理设置和职能的有效发挥对于企业集团治理结构的优化有着不可忽视的影响。以资本为纽带的企业集团大体有两种组织模式：财团型和母子型。所谓“母子型”企业集团，是以一个大公司为核心，通过投资控股、参股而形成的企业联合体。核心企业就是母公司和控股公司，它在从事经营活动的同时，又通过控股、参股，控制子公司、孙公司、关联企业，管理整个集团的运行。“母子型”企业集团是比较规范的模式，目前这种模式是发达国家的主流模式，我国政府也把“以资本为纽带”的“母子型”企业集团作为发展的方向。本文就选择“母子型”企业集团作为探讨企业集团内部审计模式的载体。     

对加强企业集团内部会计控制的探析

一、加强企业集团内部会计控制的必要性 1．加强内部会计控制是实现企业集团战略目标的需要。 企业集团的战略目标是目前的和计划的资源配置与环境互相作用的模式，是企业集团整体价值最大化的体现。作为企业集团的成员，多数都是独立的法人，实行独立核算，可以独立地从事民事活动，承担民事责任，其责权利有较强的独立性，因此，每个集团成员在追求企业自身价值最大化方面往往强于一般企业的非独立核算的部门。在现代企业制度中，要实现企业集团利益的最大化，必须建立一整套包括财务会计与管理会计在内的，且是有机结合的企业内部会计控制制度，它实质上是控制主体意志的体现，即控制主体通过各种控制措施将自己的目标、要求、企望传达给被控制者，使之用以规范和指导其行为。加强企业内部会计控制可以使企业集团通过内部有关控制程序、措施与方法，对集团内部会计工作和资料所体现的经济活动进行监督，合理协调企业集团整体利益与集团成员局部利益的关系，以实现企业集团价值最大化。     

发展规模经济的重要选择——江阴市组建企业集团的调查

<正>随着经济体制改革的不断深入,企业集团这一国际流行的经济组织形式,在江阴市已从无到有、从小到大、从松到紧逐步发展起来。企业集团的崛起,把“船小好掉头”变成“船大抗风浪”,使一大批企业走出“小而散”的困境,形成“大而强”的优势,为重组我市经济结构,提高经济总体水平闯出了一条新路。 企业集团初具规模,发展势头良好 我市企业集团的发展起步于八十年代中期,但由于当时组建的集团内部联结纽带不紧,核心企业对成员企业的影响和制约力较弱,难以形成命运共同体。因此,真正在运转的企业集团所剩无几。1992年以来,在市委、市政府提出的“四上一创”发展思路指导下,许多企业意识到,单枪匹马经营难以适应千变万化的市场,组建企业集团,扩大生产经营规模,形成合力,是企业“上规模”的重要选择。到1993年底,全市已组建企业集团40个,其中省级集团21个,市级集团19个;由市属企业为核心组建的集团13个,由镇办企业为核心组建的集团14个,由村办企业为核心组建的集团13个。这些集团有5个特点:     

中国企业跨国并购的跨文化整合实证分析

企业跨国并购的实践显示,整合是我国企业跨国并购成败的关键,而文化整合则是核心命题。中国企业的跨国并购整合不仅面临不同企业文化之间的博弈,而且还受到不同民族文化的阻碍,即“双重异质文化”的抗阻。同样,“双重异质文化”在碰撞的过程中,相互识别、相互交融,存在孕育新企业文化的内在机理。本文尝试运用理论分析与建模相结合的方法对跨文化整合绩效及协同机理作一实证研究。     

现代企业人力资源整合途径分析

人力资源整合是对客观世界中的人的整合，并且是把人作为一种宝贵资源的整合。对于一个企业而言，这一整合所涉及的内容是多方面的，它伴随着企业发展的始终，即企业每时每刻都在整合自己，在整合的过程中发展自己、完善自己。企业人力资源整合的途径主要有三个方面：即企业制度的整合、企业文化的整合、企业人力资源结构的优化。     

论企业文化的共性、个性和实现途径

企业文化是企业的伴随物 ,它反映了企业员工的“生存式样”或解决问题的方法。企业本位与顾客本位分别为卖方市场和买方市场环境下企业文化的“共性”。创新是一切优秀企业文化的共同本质 ,而个性特色是优秀企业文化的灵魂 ,制度化则是塑造优秀企业文化的根本。     

企业并购中的文化整合问题研究

通过并购的方式迅速获得所需要的战略资源、扩大规模，是现代企业最基本的战略选择，然而往往由于企业文化没有得到有效地整合使得并购失败的案例屡见不鲜。本文通过对并购中文化整合的障碍进行分析，提出了进行文化整合的几点建议。     

关于企业集团财务管理问题的思考

政出多门、各自为政，企业集团对子公司的统驭控制力不足。 在国内。一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的企业集团，在财务体制和财务组织机构等方面。往往就因为定位不清、权力结构不明，企业集团对子公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制。难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。     

联想并购IBM PC的动机、整合与启示

并购是我国企业国际化的捷径。联想并购IBM PC是近几年我国企业跨国并购的典范。联想并购的主要动机是回归主业及获取国际一流品牌；联想并购后的关键整合包括人力资源整合、客户整合、文化整合及品牌整合等；联想并购的启示主要有：战略并购、合理选择目标企业、双方互补性强、聘请国际一流咨询顾问、完整的整合计划、支付方式合理。联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。     

跨文化企业的文化特点、冲突和整合

我国即将加入WTO,国外的著名大公司将大批进入中国市场,在这种条件下,我国的企业也将不可避免地与国外企业合作经营,而在此过程中不同的企业文化整合是双方合作成功的一个重要因素。旨在通过对跨文化企业的文化状况（特点及冲突）的探讨,期望为跨文化整合提供一个较为清晰的思路。