建筑企业扁平化开放式现代管理模式研究

当代管理的一个重要特点是创新，为了实现创新建筑企业需要一个适应时代特点的全新企业化，即开放平等的气氛、高效的企业组织结构和团结协作的企业化，形成一个新的扁平化开放式现代管理模式。对传统管理模式和现代管理模式进行了比较。建筑企业采用扁平化开放式现代管理模式，企业效益必将得到极大地提高。     

浅谈企业人本管理和赋权管理

如何进行有效的过程管理是企业管理的一个重要研究内容。传统的企业管理模式为金字塔式的集权组织结构。由于信息的逐层传递,容易造成信息的延迟和失真,从而直接影响企业各项决策的及时形成。为解决信息传递路径过长导致的问题,必须简化工作流程,使企业组织结构由原来的金字塔形式向扁平化转变,以使各种信息的传递线路缩短,传递速度加快。企业组织结构扁平化的特点,要求出现更为行之有效的过程管理模式。人本管理和赋权管理则是其中的两种基本模式。     

企业管理再念“紧箍咒”——企业推行扁平化管理改革的思考

■人们常用“大象不能跳舞”来形容目前很多国有企业面临的改革困境。■那种金字塔式的组织管理模式,已阻碍了企业的经营管理和发展空间。■扁平化管理在企业中因受到重视而大行其道,这是包治百病的灵丹妙药吗?     

试论供电企业扁平化管理

扁平化管理是相对于传统的等级结构管理模式而言。目前．大多数市级供电企业在生产营销管理上一般多采取分层分区的类似于金字塔式的管理模式．即市级供电公司只管主网架设备和大型骨干企业的供电业务．其他生产营销业务分归下属分公司,形成小而全的局面。     

构建“以客户为导向”的大营销供电服务新机制

内涵“以客户为导向”供电服务新机制,就是以客户和市场为中心,坚持集约化、扁平化、专业化方向,进一步创新管理模式,变革组织架构,优化业务流程,建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、服务一体化、市县协同化”的“一型五化”大营销体系(见图)。主要做法推进营销组织机构变革,实现组织扁平化按照上下协同、指挥通畅、运作高效的原则,压缩管理层级,缩短管理链     

城市石油公司扁平化管理势在必行

中国石化虽已进入国际资本市场，但要在竞争中取胜，必须顺应信息时代国际化经营管理的更高要求，对现有的管理体制和组织结构进行变革和调整，实施扁平化管理，以形成最短的指挥链，最有效的信息沟通。通过本文对城市石油公司实施扁平化管理的可行性与管理模式的探讨，期望对中国石化推进销售企业的管理体制改革起到参考作用。一、城市石油分公司管理现状和管理模式中国石化上市后，实行“一级法人，三级管理”的组织结构和管理体制，各省市石油分公司依然保持着计划经济时期所形成的按行政区划确立的组织架构和管理模式，与中国石化的总体…     

浅论信息技术在深化企业管理中的应用

企业扁平化管理是以业务管理精细化和管理过程有效的信息掌控为基础,从微观细节入手,以标准化、量化管理为手段,达到规范管理、提高执行力、提升企业决策精度的一种管理模式.如何将企业管理与信息化建设有机地融合在一起,实现企业和谐发展、科学发展,已成为企业管理工作的热点课题.     

构建“以客户为导向”的大营销供电服务新机制

“以客户为导向”供电服务新机制,就是以客户和市场为中心,坚持集约化、扁平化、专业化方向,进一步创新管理模式,变革组织架构,优化业务流程。建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、服务一体化、市县协同化”的“一型五化”大营销体系（见图）。     

以扁平化提升管理水平

扁平化管理的内涵 扁平化管理是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构,即在一个企业中,其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶,他们的指令通过一级一级的管理层,最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选,最后到达最高决策者。     

构建“以客户为导向”的大营销供电服务新机制

内涵 “以客户为导向”供电服务新机制,就是以客户和市场为中心,坚持集约化、扁平化、专业化方向,进一步创新管理模式,变革组织架构,优化业务流程,建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、服务一体化、市县协同化”的“一型五化”大营销体系(见图). 主要做法 推进营销组织机构变革,实现组织扁平化 按照上下协同、指挥通畅、运作高效的原则,压缩管理层级,缩短管理链条.在地市、县公司取消中间管理层级,营销部(客户服务中心)直接管理班组.     

企业实行扁平化管理的思考

上世纪后期,美国的通用电气、IBM等一批大型企业纷纷行动,缩减管理层次,让一个个巨型企业灵活起来,实现了“大象也能跳舞”的目的。一时间,在全球范围内掀起了扁平化管理的浪潮,众多企业竞相效仿,扁平化管理日渐成了一种趋势。本文要论述的主要观点是:作为企业的管理者,对予扁平化管理这种模式应该冷静面对,根据企业自身的情况采取相应的实施对策,而不是盲从。     

供电企业应当实行“扁平式”管理

近年来，我国伴随着光纤通讯的飞速发展，催生三网融合、智能电网的早日建成，电子商务、网络经济、知识经济、数字化生活风靡全球。在发达国家中，企业管理“金字塔式”的组织结构模式发生了变化，逐渐趋向扁平化，“扁平式”管理模式应运而生。所谓“扁平式”管理模式是指管理幅度逐渐加大或加宽，机构层次逐渐减少或压缩，以便容易互相沟通信息，提高工作质量和工作效率。合理地确定管理幅度，合理地确定管理层面，合理而有效地配置人力资源，对加强供电企业管理有着十分重要的意义。     

计划管理胜利油田ERP的重头戏

由于企业所处的外部环境发生了根本性的变化：顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋激烈。从20世纪90年代中后期开始，各国企业为适应市场全球化要求，确立竞争优势，企业组织结构和投资结构趋向于分布式和扁平化，生产方式由单一生产方式向混合型生产发展．经营模式是向集团化、横向一体化发展．经营模式的变化带来了管理模式的挑战和对管理技术更高的要求，企业管理模式和管理技术直接影响企业经营模式的转变，企业经营模式的转变必将影响企业的生死存亡。     

浅谈SAP—HR在杭钢人力资源管理中的作用

一、杭钢运用人力资源管理系统的背景 杭州钢铁集团公司经过多年的改革和发展，企业基础管理工作比较扎实。特别近几年，公司通过机构改革，集中管理，对管理流程进行了初步梳理，管理模式基本上接近了ERP系统的要求。但是，在特定的地理环境下，公司要加快发展和迎接知识经济的挑战，必须对管理思想、管理方法和管理模式进行深入的变革：引入先进的管理思想和理念，梳理业务流程，优化管理模式，减少管理层次，实现扁平化管理；通过运用信息技术，实现物流、资金流、信息流的“三流”合一。     

创新质量管理机制推进企业卓越发展

为满足企业发展和质量管理提升需要，兰州石化分公司根据重组后的质量管理现状，从业务整合入手，建立了专业化、扁平化、一体化运行的质量管理新机制；通过导入“零缺陷”、“精细化”等管理思想和方法，推进卓越绩效管理模式，推进质量管理从符合向卓越型转变。从产品质量管理向企业质量经营转变，以全员、全过程、全方位管理为基本原则，以过程管理为基本方法，以质量攻关和QC小组活动为基本手段，以PDCA循环和持续改进为基本法则，建立了完整的质量指标体系和绩效评价体系，并有效应用于企业管理的全过程，企业质量经营绩效和客户满意水平大幅改进，达到行业领先水平。     

势在必行的组织扁平化

近年来,随着信息技术的不断创新, 现代企业管理理念日新月异,特别是组织结构的扁平化,已经成为一种企业管理的新潮流。组织扁平化势在必行组织扁平化,是指通过减少管理层次,压缩职能机构,裁减人员等手段,使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好,以便组织最大可能将决策权延至最远的底层,从而提高企业效     

信息化助推战略转型落地

中国水电二局在从职能化管理向流程化管理模式的转变过程中,信息系统承担了重要的信息传递和固化流程的任务,成为流程创新的一大驱动力。2008年中国水电二局开始改革,部署实施扁平化管理。把三级组织机构调整为扁平化的两级组织机构,将所有的资源纳入到公司来总部统一管理。这样的机构变化导致管理幅度加大,再加     

扁平化管理模式下的财务管理体系构建

<正>现代经济的快速发展加大了对物流贸易行业的需求,而物流贸易服务功能的提升为行业的发展提供了必要的条件。五矿矿业(安徽)运销有限公司(以下简称公司)是国有独资公司,下辖三家子企业,按扁平化管理模式建立企业架构,即两级法人单位独立经营,建立一级管理机关管理两级法人公司。但由于各公司所属区域分散的特殊性,给企业管理带来一定的挑战,只有完善内部控制体系,不断提高管理水平,强化成本管控手段才能在激烈的市场竞争中立足。本文结合公司的情况,     

扁平化管理难在哪？

扁平化管理正越来越成为一种趋势。然而,扁平化管理在大多数企业,特别是中国企业难以得到有效运作。扁平. 化管理难在哪里? 传统文化的影响。现代化的扁平化管理要求上级授权、放权,以提高效率。但是在中国的传统文化中,等级制度森严,处在金字塔尖的皇权是至高无上的, 推而广之,除非不得已,上级是不能轻易     

改革完善销售企业县级片区管理

2000年以来，中国石化油品销售企业实施了市、县公司一体化改革，逐步建立起÷‘专业化、扁平化、区域化”管理模式。随着市场竞争的进一步加剧，县级片区经营管理体制和机制的深刻变化，如何适应市县公司一体化管理要求，切实加强基层建设，已成为一个值得高度重视的重要问题。