扁平化管理中支行的经营职能

按照国有商业银行“总行——分行——支行”的机构层级模式目标,将现有的分理处翻牌升格为支行,以提升分支机构的经营功能,这是农业银行扁平化管理的内在要求,也是增强综合竞争力的必然选择。那么,翻牌升格后支行的经营职能如何界定,经营功能如何提升。我认为,要在对支行面对的市场环境和竞争对手进行全面理性分析的基础上,按照市场需求的原则确定支行的经营职能。这样才能提高市场竞争力,加速业务发展,达到翻牌升格之目的。支行的市场定位支行地处城区或较大集镇,是农业银行最基层、最直接、最完全的经营单位。支行的客户对象主要是个人客…     

扁平化带来效益化——对随州市农行推行扁平化管理的调查

2000年8月,编钟故里湖北随州升格为地级市,管辖广水市和曾都区,同年9月,随州农行也被农总行批准升极为二级分行。升格后的该行由于人总行尚未认定到位,仍然沿用支行名称,按二级分行开展授权经营和管理。作为湖北省分行推行扁平化管理的试点单位,新的农行党委打破传统的机构设置模式,对所在地的曾都区不设支行,由二级分行直管到分理处,实行扁平式一体化管理,通过一年多的运作,该行机构人员减少,业务发展提速,财务减亏增效,各项工作步入了良性发展的快车道。对此,我们进行了专题调查。一、基本特点     

论农行“扁平化”改革与提升经营层次

一、引言:问题的提出中国正式跨入 WTO 的大门后,伴随着金融全球一体化的浪潮的波击,国内金融市场格局、金融创新思维和金融管理模式正在发生日新月异的变化。与之相抵触的是,由于计划经济体制的后续性效应,我国国有商业银行现行经营管理机制与现代国际商业银行先进的经营管理模式,还存在一     

对玉林城区实行扁平化管理的业务经营调查

今年 4月 ,农行玉林分行对原五里桥支行、城郊支行、营业部合并为分行营业部 ,作为玉林分行业务发展的平台 ,扁平化管理的体制改革、激励与约束机制的创新显露出新的活力 ,业务经营出现了强劲的态势 ,经营效益显著提高 ,整体经营开始步入良性循环轨道。笔者通过调查认为 ,农行推行扁平化管理效果良好。一、实行扁平化管理业务经营合力凸现(一 )实行扁平化管理 ,实现了城区机构的精简 ,业务程序的简化、冗员的压缩、工作效率的提高、费用的合理配置。随“两行一部”重组后 ,机关人员不但没有增加 ,反而压缩了逾 30 % ,充实营业网点 7人 ,充实…     

扁平化带来效益化--对中国农业银行湖北省随州市分行推行扁平化管理的调查

本文通过对随州市农行推行扁平化管理的调查,分析了扁平化管理的基本特点、取得的成效,面临的困难,及解决的办法,对商业银行内部管理改革有借鉴作用.     

"扁平化"管理问题与对策

随着农行“扁平化”管理的实施,县级支行卸掉了管理、后勤保障等包袱,市行则由管理者变为集管理与经营为一身的双重主体。但在取得一定效益的同时,存在的问题也逐步显现出来。     

农行苍梧县支行支持非公有制经济发展的情况调查

近年来,随着非公有制经济的快速发展,农行苍梧县支行善于做好县域金融角色定位,坚持打破所有制和行业界限,不看成份看贡献,不看规模看效益,突出重点,大力筹措信贷资金不断加大对股份制企业、民营企业和高价值个人客户为主的非公有制经济发展的支持力度,取得了良好的社会效益和经济效益。据不完全统计,近三年来,该行新增贷款的110%投向了非公有制企业,促使非公有制企业安排就业人员4428人,企业实现税利1807万元。在经济效益方面,该行通过支持非公有制经济发展,培育了新的效益和业务增长点,扩大了市场占有份额,三年来,实现盈利额累计近千万元,…     

推行精细管理打造一流支行

近年来，古城支行重视对员工队伍的思想引导，突出抓好内控责任制、规范操作、业务检查和监督执行等方面的工作，坚持加快业务发展与强化内部管理并重，保持了规模、效益和质量“三强三优”的发展模式。至2005年6月末，各项存款余额达42．87亿元，比2002年初增加28.57亿元，增幅199.79％：各项贷款余额103．43亿元，不良资产余额占比仅0．01％；2002年以来累计盈利5．95亿元，其中今年1—6月实现利润1．18亿元，     

对罗田支行推行分理处主任经营目标承包的调查

优化员工分配机制 ,最大限度地调动和挖掘人力资源是农业银行实现商业化经营改革的需要 ,也是省、市分行实行内部经营机制创新的重大举措 ,各行在推行分配制度改革上进行了许多有益的探索。罗田支行去年在绩效挂钩的基础上大胆地推行了分理处主任经营目标承包 ,使员工既有动力又有压力和活力 ,业务经营出现了新的起色。为此 ,我们对该行推行分理处主任经营目标承包情况进行了专题调研。基本作法与特点该行下辖 15个分理处、部 ,其中农村分理处 10个 ,城区 5个 (新业务单位 3个 ,营业部 1个 ,不良资产经营部 1个 ) ,员工 16 7人 ,占全行在册…     

创新经营模式提升经营质效——对罗田支行“四大业务中心”运作的调查

2002年,湖北省罗田支行按照"扁平化"管理要求,创新经营机制,组建四大业务中心,经过一年来的实践,已取得了明显成效。去年底,各项存款比年初净增1.1亿元,存量市场份额为53%,增量市场份额为71%,分别比年初上升3.8和13.2个百分点;清收盘活不良贷款1470万元,不良贷款占比下降6.7个百分点;全口径财务盈利391万元,同比多盈351万元。较早地走出了国定贫困山区县支行经营困境。     

坦途过后是平川——对阳新支行经营状况明显好转的调查

地处鄂东南的阳新县是一个集"山区、库区、老区、贫区"于一体的国家级贫困县。由于受经济环境制约,昔日的阳新支行经营形势异常严峻,因此一直成为全省农行有名亏损大户。1997年,阳新县划归黄石市管辖后,县支行的班子也作了调整。几年来,新班子卧薪尝胆,闭关修炼,立足"行"情,及时调整经营策略,从增存增效、控贷增效、盘活增效、撤点减员增效、管理增效和创新增效入手,积极探索欠发达地区农行商业化经营模式,各项业务进入良性循环的发展轨道。阳新支行走出经营困谷的案例,为欠发达地区农行经营复苏开辟了一条成功之路。翻阅历史:"四高四重"——四把"利剑"架肩头几年前,一提到阳新农行,业内人士无不摇头咋舌,谈"虎"色变。其实,并不是阳新农行的人可怕,     

提升经营层次推行扁平化管理--从农业银行安徽省分行改革实践探索现代商业银行扁平化管理模式

本文分析了农业银行现行组织模式的弊端,通过安微分行扁平化管理改革的实践探讨了农业银行提升经营层次、推行扁平化管理的具体措施,包括组织框架、业务流程、信息网络以及企业文化等方面的改革方向.本文还对农业银行扁平化管理改革中遇到的一些问题进行了分析,提出了解决问题的政策建议.     

对山区县支行人力资源整合的设想

人力资源管理是对人进行合理的培训、组织、管理的一种形式,是发现人才,培养人才,合理调配管理的一种资源。使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现经营管理目标。近年来,农业银行通过优化网点布局,实行竞争上岗,优化劳动组合,分流富余人员,实现减员增效,在人力资源管理方面迈出了较大步伐,取得了显著的成效。但是由于长期在计划经济环境下形成的人事管理模式带有巨大的惯性,一时还难以取得实质性突破,整个农业银行的人力资源管理…