美国西南航空公司的团队整合力

“人很重要”:个人力量还是团队精神IBM创始人沃特森这样的大企业家曾说过:“你可以接收我的工厂,烧掉我的厂房,然而只要留下这些人,我就可以重新建起IBM。”但是,光笼统地知道“人很重要”的大道理还不够,究竟什么样的“人”才重要?应该突出“个人力量”还是强调“团队精神”?这可以说是人力资源管理常说常新的永恒话题。在传统体制下,只讲“组织需要”、强调“个人服从组织”,抹杀了人的个性和积极性。很多企业越来越关注个人、宣传个别(能)人,很多企业家、管理者盲目崇尚所谓“20/80”法则,极端偏爱什么“末位淘汰”,一提“以人为本”…     

周伟焜:IBM的“普通瘦老头”

周伟焜笑着说,IBM中国的平均年龄在30出头,“因为有我拉高了”。 从1968年加入IBM,先后负责过IBM香港及台湾地区业务,1995年在郭士纳“到中国去”的号召下到中国,周伟焜在IBM36年的职场经历始终是业内一个奇迹。你叫他“老大哥”也好,视他为“IBM恐龙”也好,他的秘诀是:一,坦诚地把事情告诉总部;二,很幸运,像郭士纳、彭明盛这样热爱中国的上司不太好找;三,不是“空降兵”;四,当然也要有一些沟通的技巧。比如他每季     

全球整合企业的思考

一、全球整合企业的产生:IBM的创新与变革“全球整合企业”的概念首先由IBM全球CEO萨姆·帕米萨诺提出。2006年6月,他在美国《外交》杂志上发表了《全球整合企业》一文,高呼“跨国企业”已     

IT 2004:全球战略转移

IBM中国市场重定四大方向 日前,IBM中国对外透露了一组数据,显示出“Think战略”发布以来中国市场销量的变化,并对外重新公布了中国市场四个战略方向。 2004年IBM的“Think战略”将会有所调整,根据介绍,未来Think战略将向三个方向发展:能力、效率和信心。AndrewSotiroponlos对此的解释说,‘能力’是指IBM将坚持不懈地为企业和个人用户带来更多灵活性、更多功能、更多机会;‘效率’是指IBM致力于为企业IT管理部门和个人用户提供一个更快、更省钱、更好     

如何建立中国优秀公司的持续基因从《差距》到《榜样》

作者写的《差距》一书出版后,有不少人指责作者在“唱衰”中国企业。真是这样吗?如果真正懂得了我们的差距,是源于中国传统农业文化与现代工业文明的差距,自然就可以分辨我在“唱衰”什么。所以,沿着《差距》这一思路,我在《榜样》中,旗帜鲜明地对中国优秀企业提出:经营企业的所有问题都可以归结到一点——不死才是硬道理!与《差距》只着重于问题不同,《榜样》的重点是为中国企业提出解决方案——比如我花了两章,近三万字的篇幅研究了IBM九十年成长真相,从中,我们很清楚地看到伟大的公司是如何成长的。自始自终,我一直都在一个基本使命下…     

按需流动的人才吸引力

IBM创始人老托马斯·沃森曾经说过，“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就有再生的机会。”     

“联想”收购IBM，是与虎谋皮？

说“联想”收购IBM，是“与虎谋皮”，是因为收购案多发生在强势企业与弱势企业或颓势企业之间，可IBM绝非病猫，而是虎视耽耽的恶虎。说IBM是恶虎，可“联想”也来者不善，善者不来。“联想”是饿虎，是下山虎。那么，究竟“谁谋谁的皮”?。     

“蓝色巨人”的蓝色文化

“蓝色巨人”的秘密是服务 “你的技术比IBM先进,你的价格比IBM便宜,但是我要IBM,因为IBM服务比你周到。”在世界各地,到处有这种来自消费者的声音。     

铸造优秀的领导者

对于IBM在芝加哥的基础工程师约翰·托尔瓦来说,去年为期四个星期被派驻到加纳的时光带给他极为深刻的记忆,当时他和来自各国的IBM员工用烛光开心地玩拼字游戏。因此,他和来自印度、德国、巴西和其他国家的同事形成了一个非正式的共识：你可以使用任何你知道的语言。“那时,我明白了一个全球整合企业的样子。”他说。     

金蝶转型成蝶

“今天终于加入金蝶了，这一路走得非常辛苦，真正说离开奋斗了9年，并取得一定成功的IBM，非常不容易，我几乎是放弃了IBM所有的好意挽留和机会。真正的心理动力是心中有一团火，在燃烧，是时候真正让自己转型并帮助我们民族的企业到新的高度，我将克服一切困难，为这一理想和使命，努力奋斗!”     

茅理翔倾听儿子的心声 放下架子耐心听

“我的日益杰出让父亲寝食难安。他想让我当IBM的总裁,但他不喜欢和别人分享聚光灯下得荣耀。所以他对我的态度十分矛盾。”在小托马斯·沃森的自传里, 述说了他与身为IBM创始人的父亲托马斯·沃森爱恨交加的关系。     

探秘“业务转型外包”

宝洁将人力资源外包给IBM，再次提示人们：面临转型期，企业的后台管理都可以外包出去，而倾力专注于核心业务，即便是最隐秘的“人”与“财”。     

三大IT巨头肉搏战——谁是最大赢家

就热闹程度来说,没有哪一年初的台湾惠普零售商例会,能跟2005年的这一届相比。会场内外,“Evaporate IBM(蒸发 IBM)”的标语随处可见,零售商群情汹涌, 他们巴不得一口把IBM原有PC业务吞进肚子里。类似的景象,也可以在戴尔零售商身上看到,据称他们已经从戴尔台湾公司领到了新年意见书《IBM has gone(IBM已经消失)》。是默契也好,巧合也罢,反正惠普和戴尔发出的信号显而易见,他们正张罗着把蓝色巨人从台湾PC市场上赶出去。这背后更大的阳谋,是借着IBM把PC甩给联想的时机,把IBM在台湾的企业客户,悄悄地勾引到自己家里。     

学习与大象共舞

<正>郭士纳在成功地拯救IBM后说过一句名言:“问题不是大象能否打败蚂蚁,关键是,如果大象能跳舞,蚂蚁就必须离开舞台。”这句话是在特定的环境条件下表达出来的,相信郭士纳并没有轻视中小企业的意思。只是表达了IBM这样的庞然大物从“步履蹒跚”嬗变到“长袖善舞”后的成就感,以及一个企业在规模与灵活性达到完美结合时具备的强大竞争力。但,在这种情形下, “蚂蚁真的必须离开舞台吗”?     

肖遂宁：能否摆脱“傀儡行长”宿命？

他的遗憾是,没能等到2008年北京奥运会时,实现郭士纳曾经要求的“IBM中国业务做到IBM全球前三名”IT记者松了一口气,以后不用再写“IBM大中华区董事长兼首席执行官”这个冗长的头衔了;IBM的人叹了一口气,在公司39年、领导IBM中国12年——还有比这更厉害的“四朝元老”和“不倒翁”吗?同行们也很感慨,随着“蓝色巨人”这位象征人物隐去,自1995年以来的中国IT史已经历了一次轮回。     

商界策划大手笔

策划是谋略的结晶,成功的先导。俗话说:“牛有千斤之力,人有倒牛之力”。随着市场经济的发展,策划已成为企业竞争不可或缺的手段,备受广大企业家的重视。本文撷取世界知名企业成功的经典实例,供国内企业经营者借鉴。“人机大战”的新闻策划,使IBM股票价格再创新高英国作家吉卜林在《暴风雨中的歌》中有一句名言:“一场比赛的意义并不仅限于比较的双方。”制造新闻,引起新闻界的关注,利用新闻媒体自觉地对企业进行宣传报道,是企业策划的高级形式,可以起到“不是广告,胜似广告”的作用。今年5月3日,美国电脑业巨头IBM再度安排了一场“人机大战”,把从80年代以来走遍天下无敌手的俄罗斯国际象棋大师卡斯帕罗夫请到纽约,与该公司开发的超级计算     

创客的海尔

海尔变成了一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系;员工的薪水由用户来发海尔过去的高速发展是有路标可供参照的。一开始我们学日本的,后来就学美国的,但现在没有榜样了。于是前两年我去美国寻求一个可以让我们继续参照的样板,结果是找不到。在美国,我见了IBM前总裁郭士纳,谈到我想改变传统企业的组织架构。郭士纳说他在IBM时也很想做,但是因为风险太大放弃了。于是我又想参照互联网企业的架构,但是发现以互联网起家     

海信这样寻找“奶酪”

一本100页的薄薄小书《谁动了我的奶酪》在最近的环球商界特别红火。IBM、通用等跨国公司将它作为企业教材，经理专心地读着它：中国的央视请来了柳传志、段永基、王石等企业界的顶级高手进行对话，用心地研究它。这本简单得像童话的现代寓言向人们讲述着“如何看待变化和适应变化”的朴素真理，阐释出“主动寻找新的发展机会，及时感觉、适应来自企业的变化”的“奶酪法则”。中国海信集团的3C之旅可以说是一个“奶酪法则”的实践翻版。     

管理快餐

客户至上1992年,IBM成了国际上知名的“亏损大户”。不过,幸运的是,郭仕纳来到了IBM,从而使IBM避过了一场劫难。郭仕纳的秘诀就是从技术至上转移到客户至上。上任伊始,郭仕纳即责令公司的12位产品经理各写一页工作报告,并准备讨论,以在第二天的会上,陈述销售计划的细节,并问他们顾客到底需要什么。“谁在同客户打交道?”他一再地向这些经理们发问,“如果IBM的问题是出在技术上,那么我今天就不会在这儿了。”54岁的郭仕纳解释道。到任后几周内,郭仕纳即把IBM最大的100家客户的首席信息主管请到一家度假村,征询他们对IBM的看法。这是I…     

联想：闯过险滩

对IBM PC的并购整合历经波折，到今天终于可以用成功来定义。用柳传志的话说，“总得有个企业先趟出条路来”