别让"强制分布"搁浅中小企业考核

“不断地裁掉排名后10％的员工”,这就是通用电气公司所推崇和奉行已久的“绩效考核强制分布”。近些年来它受到越来越多企业的青睐,包括高盛、微软、惠普、联想等公司在内的很多企业早已开始推行类似的评估体系。当然,没有一种管理方法能够放之四海而皆准,要想真正有效必须与企业的实际情况相结合,绩效考核的强制分布也不例外。尤其对于那些单个部门只有3～5人的中小型企业,按照既定思维执行强制分布就很容易“搁浅”。那么,HR该如何结合企业的实际情况有效地实施这种评估体系呢?J企业的做法或许能够给您带来一些启发。     

绩效考核，拒绝“轮流坐庄”

近年来，“绩效管理”一词被很多企业管理者津津乐道，在许多人的心目中，似乎这个简单的词具有无穷魔力，它的引入本身就标榜着本企业绩效管理的科学性与有效性。然而在实际工作中。情况却并非如此，就绩效考核来说，在很多应用强制1分布评价方法的企业中，都存在一定的“轮流坐庄”现象。     

强制分布法在绩效考核中应用的误区与对策探析

本文在分析阐述强制分布绩效考核法产生背景的基础上,总结了强制分布考核的优点和缺点,结合企业实际应用强制分布的案例分析了强制分布法在绩效考核应用中常见的五大误区,并结合误区所产生的具体原因提出了解决的对策建议。     

绩效考核中的"强制分布法"

实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”，于是强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。     

基于强制分布法的国有企业员工绩效考核研究

本文在分析国内外绩效考核研究文献的基础上，选取国有企业W公司为研究对象，对国有企业基于强制分布法的员工绩效考核有效性进行了探究，判断出强制分布法在国有企业员工绩效考核中应用的有效性程度偏低；通过主成分分析方法分析出对国有企业基于强制分布法的员工绩效考核有效性有显著影响的因素是绩效考核运作因素，并提出了改进建议。     

强制分布法的合理运用

随着绩效考核在现代企业中的不断应用,各类考核方法也层出不穷,强制分布法也随之出现。本文阐述了强制分布法出现的原因,并且总结了强制分布法的优缺点。同时提出了强制分布法在现代企业中应该如何合理的应用。     

强制分布，个人与团队业绩怎样挂钩

进行绩效考核时，为了减少管理者的心理压力，将考核所产生的部分矛盾从管理者方面转移到制度方面，很多企业会采用强制分布排序法。     

强制分布:成败在于公平性

在业内,关于是否需要对绩效考核结果进行强制分布,一直没有一致的结论.有人赞同,自然就会有反对的声音,甚至有人将强制分布视为"绩效管理最大的障碍".笔者认为,强制分布考核法本身不存在好与坏,关键要看企业是否具备相应的文化,以及企业如何确保其公平性.     

"强制分布"何时有效

M公司是一家中型制造企业。半年之前总经理决定在公司推行绩效考核体系,在咨询顾问的帮助下人力资源部制定出了详细的实施方案。但是在推行这套方案时却遇到了很大阻力,尤其是方案中的“强制分布原则”遭遇到各部门的质疑,企划部张经理首先找到人力资源部,与HR主管大闹了一通。原来企划部只有3名员工,并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”,现在人力资源部定的方案竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出良、中、差三等,张经理怎     

绩效考核,拒绝"轮流坐庄"

近年来,“绩效管理”一词被很多企业管理者津津乐道,在许多人的心目中,似乎这个简单的词具有无穷魔力,它的引入本身就标榜着本企业绩效管理的科学性与有效性。然而在实际工作中,情况却并非如此,就绩效考核来说,在很多应用强制分布评价方法的企业中,都存在一定的“轮流坐庄”现象。由此,虽然每次的绩效考核结果都有优劣之分,但在一定时期内每位员工得优得差的总次数是一样的,从本质上讲这是一种变相的平均主义。它严重破坏了企业绩效考核的准确性及存在的意义,不仅纵容了“南郭先生”滥竽充数,而且打击了离绩效员工的积极性,从长远来看还会影响到员工自我评价的标准,使其丧失努力工作提高绩效的动力与干劲,绩效管理的有效性更是无从谈起。那么该如何避免绩效考核中的“轮流坐庄”现象呢?     

强制分布评价法有效性的研究述评与展望——如何提高强制分布评价法的有效性

强制分布评价法在提高绩效水平上有着突出的优势,但同时也存在着引发不公平感与破坏性竞争,提高企业相关成本的风险.对于这个充满争议的绩效考核方法,学者们开始关注其有效性,并对其影响因素进行研究.本文从强制分布评价法有效性的研究背景出发,通过对强制分布评价法有效性的相关研究进行梳理,总结出影响强制分布评价法有效性的四大影响因素,包括环境、操作、考核者和被考核者四个方面,并指出企业在实施强制分布评价法时可以通过企业文化匹配性、设计合理性以及加入团队指数考核等方面来提高考核的有效性,最后总结得出关于强制分布评价法有效性的实践启示与方向展望.     

传统文化影响下绩效考核制与员工满意度

在中庸之道,面子文化这种传统的中国文化的影响下,企业的绩效考核往往有失公平,不符合客观情况.在绩效考核时的强制分布和轮流坐庄的做法导致优秀员工失去了继续努力的动力,员工满意度下降,对企业的忠诚度也降低了,无法实现企业与员工的双赢.     

考核为何带不动绩效？——专访济南合易人力资源管理咨询公司总经理陈明

绩效考核在国内企业曾风靡一时。许多企业老总视其为“灵丹妙药”，纷纷聘请咨询公司进行绩效考核设计．然后排除万难，强力推行。然而几年时间过去了，记者在一些企业走访调查时却发现：许多企业的绩效考核现已偃旗息鼓，流于形式了。原本期望绩效考核能最终提升企业业绩，但却发现绩效考核并没有带来高绩效甚至使业绩更糟。这是为什么?     

二次考核,温柔打破平均

对习惯于当“好好先生”的中国人来说,在绩效考核中, 对个人的考核往往出现“平均高分”的现象,使得考核结果形式化——采用定量化指标?常会使得考核结果背离原意;采用360度评估法?可能会出现小团队现象;采用强制分布法? 决定权在管理者,给管理者带来不小的压力——怎么办?     

强制分布是否能够中国化

强制分布是人力资源管理中使用较多的一种绩效考核方法,但在引进我国的过程中出现了一系列的问题。本文从实际出发,讨论了强制分布中国化过程中的一些影响因素,并总结了实际操作中的四大误区。     

揭开绩效考核的“阴”面

看似万能的绩效考核，在实际的企业操作中却往往没有解决问题，或者说起到的作用远远低于人们的期望。为什么呢？绩效考核有非常引人入胜的“阳”面也有不为人知、困难重重的“阴”面，定性指标考核则属于“阴”面。     

国有企业员工绩效考核体系构建

人才是当前国有企业改革发展的重要资源，在很大程度上决定着国有企业发展的方向与态势。在这个百舸争流、千帆竞发、人才竞争日趋激烈的时代，国有企业的员工绩效高质量考核与评价已然成为实现企业高质量发展的战略路径与实践逻辑。国有企业必须利用合理科学的员工绩效考核体系激活人才“战略资源”，将激发人才工作积极性嵌入到国有企业发展的各个方面。但是当前国有企业在绩效考核体系构建方面欠缺经验与指导，致使企业内部绩效考核平均主义、不公开不透明等问题凸显。国有企业应通过绘制“立体化”岗位素质模型、建立“写实化”绩效考核体系、优化绩效考核指标与权重、“灵活化”推行配置管理模式、设置岗位“绩效底线”对员工绩效考核体系与评价机制加以完善，大力营造识才用才、引才聚才的工作环境以及放权放活、留才厚才的改革环境，激励各类人才在推动国有企业高质量发展的征途上大显身手、竞展拳脚，充分发挥“人才引领创新、创新驱动发展”的链式传动效应。     

改进绩效,从目标设定做起

每次绩效考核的时候似乎都会把企业搞得鸡犬不宁:员工因为担心考核结果对薪酬和职位升迁的影响而忐忑不安;直线经理们碍于情面,对强制分布、末位淘汰犹豫不决;HR忙忙碌碌发放表格、回收表格、统计数据,但考核中的水分却无法有效控制。如何让员工对考核结果心服口服,真正实现通过绩效考核达到绩效改进的目的呢？很多时候,考核主体的公正、考核过程的公平、考核反馈的及时,仍不能完全满足管理者及员工对绩效考核的期望,而问题的根源或许就在绩效考核的起点——绩效目标的设定上。那么,应该如何做好绩效考核的目标设定呢？     

揭开绩效考核的“阴”面——定性考核指标标准的设计思路

在企业里，绩效考核执行不好．往往是因为指标的标准不合理，而并非指标本身不合理，绩效考核有非常引人入胜的“阳”面，也有不为人道、困难重重的“阴”面。定性指标考核就属于“阴”面，这在财务，人力资源等职能部门的反映最为明显。     

KPI体系的战略逻辑

随着全球企业界对战略管理的广泛应用，战略性绩效考核也提到了管理日程上来。战略性绩效考核的要义是。企业绩效考核与组织战略要求相一致、相匹配，绩效考核系统应有利于把员工的行为统领和导向到战略目标上来。为了与组织战略相适应，企业绩效考核系统要有足够的弹性，以适应战略调整而带来的变化。绩效考核要提升到战略管理的层次上，使绩效考核走出“为考核而考核”的陷阱。直接明确地与组织战略目标挂钩。KPI就是战略性绩效考核的一个重要管理工具。