海外管理者要有“软实力”——专访国际勘探开发公司副董事长、党委书记詹麒

中国石化国勘公司近年来国际化业务发展非常迅速,目前海外资产已遍布26个国家,年权益油气已超过2900万吨.这种快速的海外发展需要有相应的人才队伍做支撑.为此,记者采访了国勘公司副董事长、党委书记詹麒. 记者:请您简单介绍一下国勘公司目前海外人力资源,尤其是核心业务团队的情况.     

借力“一带一路”战略推动海外油气合作

<正>截至2016年底,国勘公司在"一带一路"沿线国家累计权益油产量为9832万吨。"一带一路"战略的实施,进一步改善了油气合作环境,使公司更容易获得油气投资机会和资金融通便利。"一带一路"建设为能源行业带来了发展新机遇,更为石化海外油气事业搭建了与沿线国家战略合作、提升国际化经营水平、树立高度负责任企业形象的新平     

心系海外 服务一线

国勘公司的海外工会工作服务大局、服务一线、服务员工,为公司改革、发展和稳定提供持续动力,彰显了工会工作在促进海外油气业务发展中的新作为。随着海外业务快速推进,国勘公司中外员工已经超过5000人,员工国际化比例接近80%,为公司发展注入了新鲜血液,但也带来一系列挑战。国勘公司工会以"创先重在心系海外、争优重在服务一线"为核心理念,围绕服务改革发展大局、服务海外一线基层、服务员工身心健康三条主线,打造公司和谐     

埃尼公司上游项目运营管理研究

近年来,埃尼公司一系列上游项目由勘探期进入开发期,面临较大投资资金压力.公司运用国际化项目运营手段,在保持上游项目作业者地位的同时,保持了公司核心技术、管理等竞争优势.埃尼公司海外项目成熟的运作管理方式值得中国石油企业学习借鉴:一是强化油气投资业务资本运营,实现融资需要和投资提前回收;二是以共享管理强化总部管控力度,同时降低运营成本;三是以作业者身份通过管理输出实现管理创效和增效.     

石油公司国际化经营的财务价值管理

目前国外大石油公司借助现代信息技术,已实现了战略管理理念、战略计划、年度经营计划、财务预算等的无缝衔接.同时,企业资源计划（ERP）等管理信息系统的实施,为有效利用企业内部资源、及时适应外部环境的变化提供了强有力保障.与之相比,中国石油公司在这方面还有很大差距.在开展国际化经营过程中,中国石油公司应遵循＂从战略出发、高起点、分步实施＂的原则,搭建和优化价值链管理平台：强化油气会计管理基础工作;强化国际税务研究,减少税务成本;优化业务流程,完善内控制度;适应国际化经营管理要求,实施企业资源计划（ERP）;强化油气储量核心资产的管理;以提高资本投资效果为目的进行项目动态评价;优化资本管理,优化中长期资本结构.同时,应树立企业集团全局意识,综合考虑企业集团整体效益,明确财务职能的中长期定位,积极选聘和培养复合型国际化财务管理人才.     

勇当“一带一路”筑梦先锋 全力推动石油工程海外业务高质量发展

<正>今年是习近平总书记提出“一带一路”倡议十周年。十年来，国际石油工程公司（以下简称“国工公司”）认真落实集团公司国际化经营战略部署，持续扩大与“一带一路”沿线资源国石油产业上游领域合作，全力拓展石油工程服务市场，稳步提升对外工程承包国际竞争力。截至目前，石油工程海外共有203支队伍在28个国家执行297个合同，海外业务积极克服了疫情影响，整体保持增长态势，并取得良好的经营效益。     

加拿大巨型油砂项目暂停非常规油气资源开发前景生变

2008年12月初,加拿大Suncor公司宣布停止预算为200亿美元的Voyageur油砂扩建项目。随后,壳牌、PetroCanada、Husky、Syncrude以及参与其他油砂扩建工程的投资者和作业者纷纷宣布撤资或停止在建项目。一时间,加拿大巨型油砂项目走入低谷,以油砂为代表的非常规油气资源开发前景生变。     

牢记使命求发展——工程院海外中心打造“石油铁军”品牌

工程院首次涉足海外钻井液技术服务,克服重重困难,一炮打响,实现了＂高新产品＂带＂技术服务＂的完美结合。工程院海外中心是海外石油技术支持与服务的窗口,也是国勘公司总部和海外项目工程技术支持与服务的依托单位。5年来,海外中心紧密围绕国勘公司的海外工程技术需求,技术支持和服务已经扩展到13个国家的19个区块,在构建海外工程质量管理体系、远程跟踪支持、海外重点井施工、复杂工程技术难题攻关、     

海外项目用工管理不能移植国内模式

随着集团公司国际化战略的推进,以投资获取海外油气资源为龙头,从事石油工程、炼化工程、国际贸易、炼油化工、科技研发等业务的国际化经营单位纷纷“走出去”,在海外设立各类公司、项目部.在业务不断拓展的过程中,海外项目组织机构如何设置,组织规模应该多大,组织架构如何搭建等问题值得认真分析.     

基于国家资源战略的油气项目投资模式选择

综合分析国内外油气勘探开发的资源环境和政治环境。作者提出了油气勘探开发项目投资选择“2332”模式的建议，即油气项目投资应坚持面向国内外“两个方向”；国内项目可以采用独资、合资和合作经营“三种方式”；海外项目投资坚持“三化”（项目进入方式的多样化、实现类型的多元化、经营方式的国际化)；油气项目投资应实行“两倾斜”(向天然气适度倾斜，并和下游的发展联系起来，向有利于实现区域石化产业集群目标的项目倾斜)。     

海外油田开发项目投资决策风险识别及应对策略

海外油气项目有作业者项目,也有非作业者项目,油藏类型复杂多样,资源国政治经济环境复杂,项目决策不确定因素多。海外油气项目的决策和运营与国内项目不同,海外油田项目开发前期研究一般可划分为评价阶段、油田开发方案(FDP)设计阶段和最终投资决策(FID)阶段,国内油田开发前期研究主要分为预可行性研究、可行性研究和总体开发方案(ODP)研究三个阶段。油田开发方案获得资源国政府批准,完成前端工程设计,是海外油田开发项目最终投资决策必备条件。对于中方担任作业者的海外油田开发项目,投资决策阶段应重点关注地质储量、开发方案、钻完井和工程投资、合同条款及政治经济等风险。本文结合部分油田实例,从决策程序、技术支持、风险防范等方面提出主要的应对策略。     

“中国式管理”扎根哈萨克斯坦

国勘哈萨克斯坦公司作为中国石化上游在海外经营的第一个项目,从2004年8月收购原美国FIOC公司起开始艰难前行.公司管理层认识到,哈萨克斯坦是前社会主义国家,历史文化背景与中国有不少相似之处,于是他们用中国的石油文化凝聚外籍员工,将中国石化的经营管理模式移植到哈萨克斯坦.这些探索取得良好成效:油气勘探获得重大突破,储量规模大幅提升,原油生产年年超额完成任务,累计为哈萨克斯坦上缴税收2.4亿美元.     

将巴西打造成海外深水石油核心产区的思考

当下,全球深水、超深水已经成为国际石油公司跨国油气勘探开发的重要领域。在分析巴西国际油气合作基础、发展现状及趋势的基础上,通过计算全球主要深水油气资产的单桶盈亏平衡油价,认为巴西深水-超深水极具勘探开发成本优势。对比分析6大国际石油公司和中国石油公司在巴西的布局策略,认为中国石油公司在作业者身份获取及勘探资产部署两方面有所欠缺。提出了新形势下中国石油公司在巴西的投资策略,即通过深化与巴西国家石油公司的战略合作,将巴西项目打造成海外深水石油核心产区。具体措施包括：提前购买多用户地震数据,超前评价,有效支撑未来永久招标模式的投标决策和优质项目获取;通过参股、联合作业到独立作业“三步走”战略,补足深水作业短板;以多种方式获取勘探开发各类资产,快速培植核心产区。     

浅议国际石油项目评价

随着石油净进口量逐年递增,积极参与国际石油资源开发、确保我国２１世纪海外石油供应安全和在海外石油资源中拥有更多的份额油成为我国石油资源战略的重要组成部分。石油项目评价既是国际油气勘探开发新项目可行性研究的首要内容,也是合同执行中各个阶段进行勘探开发决策和制订石油资本经营计划的重要依据。基于中国石油天然气勘探开发公司开展国际化石油资本经营的实践和理论,本文论述了国际石油公司项目评价工作的主要内容,着     

石油公司获取新勘探区块规律探寻

获取勘探新区块是石油公司捕捉油气发现、优化资产组合的一个重要手段.通过对选取的小型、独立及大型一体化三类样本石油公司在2001-2014年获取区块的类型分析,发现石油公司发展上游业尤其是勘探策略上的一些特点.在样本公司新获取的勘探区块中,地面勘探及钻井类型占比最大,但地表勘探类型近几年面积及占比都有较大幅度增加.新获取区块以深水和大陆架为主,陆上区块占比较小.每个样本公司都有各自的战略布局,小型公司专注某一领域重点聚焦;独立及一体化公司则全球化经营,除在传统核心国家重点布局外,也适时进入其他潜力大的非核心区域或国家.样本公司争取较大的作业者比例.这些经验和做法对中国石油企业国际化经营提供了启示和借鉴.     

海外油气项目经营管理难度测算——岗位价值评估法探析

海外油气项目具有自身多样性和经营环境复杂性,在评估项目经营管理难度时,难以简单地通过规模类指标来考量.岗位价值评估为海外油气项目经营管理难度测算提供了一个比较全面的分析框架.岗位价值评估是针对不同维度的若干个评估因素评分,以确定岗位在组织中的相对价值.岗位职责大小、履职难易程度以及岗位对组织业绩或价值创造的贡献大小是其价值评估的根本落脚点.在评价海外油气项目的经营管理难度时,不仅要关注企业内部,也要注重外部经营环境对公司的影响.按照岗位价值评估的思路和方法,可将多个项目视为多个“岗群”,以各“岗群”分值的比值作为相应项目的经营管理难度系数.     

依靠国际化经营快速发展的马来西亚国家石油公司

经过近10年的努力，在政府的支持下，马来西来国家石油公司（Petronas)已发展成为亚洲地区为数不多的国际化经营搞得最好的一体化综合性石油公司之一。在2000年Petronas的营业收入中，国内部分只占20.3%，出口占48.4%，国际化经营部分占31．3％。目前，Petronas 已经在全球26个国家或地区开展了国合作业务。Petronas国际化经营有几个特点：（1）广泛合作，以亚洲国家为主开展国际化经营；（2）扬长避短，突出和扩展优势业务；（3）合资为主，“请进来”与“走出去”兼而有之，以降低风险；（4）以卓有成效的国际化经营带动公司整体业务的迅速发展。Petronas国际化经营的成功得益于政府的鼎力支持，优越的地理位置，对外合作的悠久历史，以灵活方式合理规避风险以及重视企业形象宣传，广交朋友，沟通信息等。     

2014年全球油气资源并购特点及未来展望

2014年全球油气资源并购市场“触底反弹”,全年共完成并购投资约1710亿美元,同比增长近三分之一.2014年各类石油公司发展战略趋于理性,非油气工业背景公司“异军突起”;全年并购交易的评价油价再创新高,北美评价气价持续攀升;非常规原油交易“热度不减”,北美天然气资产并购则成为当年新亮点.预计2015年国际原油价格持续走低将影响全球油气资源并购市场;各类石油公司将选择不同并购策略应对国际油价带来的挑战;LNG项目和非常规油气资源并购交易将持续活跃.     

2011年我国油气领域对外合作特点解析

2011年,在世界主要油气富集地区发生剧烈动荡、海外项目经营环境受到较大影响的情况下,中国石油企业克服了前所未有的困难,保持了海外业务的持续发展;海外油气产量继续保持较快增长,经营效益稳步提高。中国政府进一步加大对企业"走出去"的支持力度,在继续与重点资源国开展合作的同时,与周边国家的政府间能源合作在2011年取得了新的成果;国内各大石油公司在多领域拓展国际油气合作,民营企业对外合作也取得了新的进展。     

国际油气项目跨文化管理

国际油气项目具有投资特别巨大、风险高、社会关系复杂、政治色彩浓厚等特点,这使得国际油气项目跨文化管理较一般的跨文化管理更加困难和重要。国际油气项目通常面临着项目团队内部和外部两种环境,内部环境会随着项目的进展而发生变化;而在项目部外部,除了资源国的政治、经济、文化环境与本国有差别外,项目成员还必须面对各种社会团体等。国际油气项目跨文化管理的对象是客观存在的认识上的差异和协作中的冲突,因此,国际油气项目跨文化管理的两大内容包括文化差异的识别和文化冲突的处理。要实现国际油气项目在海外的成功运作,项目部要整合项目团队的内外文化差异,协同增效,最终构建具有高度适应性的“合金”团队文化。国际油气项目跨文化管理的支持系统包括：1）建立跨文化培训体系;2）完善用人制度——“人才国际化,用工当地化”;3）构建文化沟通和交流平台;4）采用灵活的管理方式和激励制度。