国际油服公司转型发展战略及思考

在全球能源转型背景下,斯伦贝谢、贝克休斯和哈里伯顿等国际油服公司积极求变、主动作为,纷纷确立新的战略定位和减排目标,在做强做优传统油服技术的基础上,将新能源业务领域作为公司新的增长点,坚持"技术为王"理念,逐步由传统油服公司向能源科技型公司转型发展。各公司坚信石油和天然气将继续在满足全球能源需求方面发挥必要作用,一方面推广高效能低排放的油气勘探开发技术,提供传统油气业务减碳解决方案;另一方面积极布局新能源前沿技术,加速新能源的开发和利用,打造转型发展"双引擎"。从公司组织着手,三大油服公司利用技术优势,成立专门部门,在传统油服业务外寻找新的发展空间;整合现有业务,变更组织架构,在公司业务部门中增加新能源业务开发职能。转型发展方式包括:在传统油气技术服务领域对高效低碳技术进行"升级改造";在传统优势技术领域联合其他公司"深耕细作";在新业务领域实行"拿来主义",快速进入市场。     

国际油服公司数字化转型和智能化发展策略分析

近期,油气行业数字化转型和智能化发展的重点是通过大数据、人工智能和边缘计算等数字化技术,在数字化建井、数字油田和数字盆地三个方向取得突破。斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等国际油服公司紧跟技术发展趋势和客户需求,积极调整公司战略,设立独立的数字化业务板块或业务单元,结合自身实际明确工作措施和发展目标,联合解决数据治理和数据集成问题,探索大数据和人工智能的广泛应用。斯伦贝谢将数字化业务作为公司中期发展的关键,哈里伯顿将数字化自动化作为提高生产率的核心,贝克休斯将数字化业务作为四大主营业务之一。国际油服公司围绕数字化生态系统、工作流程和边缘环境三个维度推进业务升级,建造了一批特色产品和服务,并积极抢占能源转型业务先机。中国油服企业应充分学习和借鉴国际油服公司在数字化转型和智能化发展方面的经验,强化顶层设计,贴近客户需求,扩展外部合作,快速实现转型发展目标。     

中国油气钻井业务现状及高质量发展建议

中国油气钻井业务形成了三大石油集团油服公司主导、多家民营企业拓展壮大的竞争格局。各油服企业之间成本和效率存在巨大差异。国际油服公司在中国境内的业务为中国油服企业树立了技术与管理方面的标杆。国企油服公司主要得益于来自母公司自有市场的保障,民营油服公司的市场占有率不高,国际油服公司的高附加值业务占比较大。持续降本增效是未来钻井业务发展的必然趋势,数字化转型是助力钻井业务高质量发展的重要手段。随着油气勘探开发对象向深层、低渗透、非常规领域转移,中国钻井业务在管理机制、科技创新、技术服务等方面与规模有效勘探开发需求不适应的问题日趋突出。中国企业钻井业务发展存在面对复杂勘探开发对象的技术适应性有待提升、缺乏合理的共享共赢机制、钻井企业高附加值业务比例偏低等主要问题。建议完善科技研发与应用机制,在非常规油气项目中建立互利共赢发展模式,探索绿色低碳可持续发展模式。     

三大国际油服公司加快向能源科技型公司转变

<正>贝克休斯、斯伦贝谢和哈里伯顿等三大国际油服公司调整其发展战略和目标定位，一方面在传统油气服务领域推进技术升级，部署数字化发展；另一方面拥抱能源转型带来的变化，积极布局低碳与新能源业务，大力推进碳捕集、封存和利用，以及氢能等技术研发与应用。我国油服企业必须以绿色低碳发展引领发展方式转变，推动产业结构升级，充分发挥绿色低碳发展在孕育新技术、催生新业态、创造新供给、形成新需求方面的巨大作用，推动质量变革、效率变革、动力变革，为高质量发展提供强大动能。     

新贝克休斯数字化与纵向一体化发展战略研究

通用电气并购贝克休斯组建全球第二大石油工程技术服务公司,新贝克休斯成为第一家被行业外集团跨界控制的巨头,油服行业第一次直面外部发展理念、管理模式和特色技术的全方位冲击.新贝克休斯将自己定义为全世界第一家也是唯一一家全领域数字化油气工业公司,统辖上游、中游、下游、工业和数字化五大业务板块,提供一体化油田产品、服务和数字化解决方案,在价值链的每个环节实现成本和风险最小化.其中,独立的数字化板块是新贝克休斯的最大创新点,引领油服行业加快迎接大数据时代.针对斯伦贝谢的横向一体化,新贝克休斯提出纵向一体化发展战略,打造石油天然气资源从前端生产到终端利用的完整价值链,以全取胜,将目标客户锁定为中小型勘探开发公司,在大型国际石油公司和国家石油公司以外的市场上与斯伦贝谢形成差异化竞争.     

区域联动打造综合标杆——广东电网公司精益管理实践

正全面推行精益管理是广东电网公司在新发展阶段转型升级的必然选择,是实现公司目标的客观要求。而综合标杆管理是全面推行精益管理的重要一环。广东电网公司围绕精益管理,坚持三个原则,采取区域联动的发展理念,扎实推进公司整体协调发展广东电网公司以"勇创国际一流省级电网企业排头兵"为己任,将精益管理思想与自身实际相结合,做好精益综合标杆管理,通过区域联动工作提升整体协调发展水平,走出了具有广东电网特色的标杆管理之路。     

构建新时期省级电科院战略地图

正2019年10月,党的十九届四中全会对完善科技创新体制机制作出重大部署,鼓励基础研究、发展新动能等,为新时期的科技创新指明了前进方向;5月,中国南方电网有限责任公司(简称南网)发布《数字化转型和数字南网建设行动方案》,坚定不移推进数字化转型;2019年底,国家电网有限公司(简称国网)发布《特大型电网企业推动数字化转型的多维精益管理变革》,目标以多维精益管理促进企业数字化转型与价值提升。     

做好顶层设计 统筹组织实施

正面对内外部形势变化和新的时代背景,南方电网公司于2016年提出"创建管理精益、服务精细、业绩优秀、品牌优异的国际一流电网企业"的发展战略,并提出以精益管理为实施载体,持续推动公司向"一主两翼、国际拓展"产业发展布局转型,坚定不移把公司做强做优做大,为南方五省区全面建成小康社会提供坚强电力保障。为应对外部形势带来的巨大挑战,转变传统经验型管理方式,培育自身核心竞争能力,南方电网公司充分借鉴国内外先进企业经验,构建了具有南网特色的"12342"精益管理推进体系(图1),包括导入"消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精"的精益理念,抓好全面标杆管理和全     

2017上半年国际油服公司经营状况与发展动向

2017年以来,石油工程技术服务业缓慢复苏,随着美国页岩油产业的复苏,北美地区成为国际油服行业的收入增长点.国际主要油服公司开始扩大经营规模,瞄准深水市场,通过结盟或合资降低作业成本,同时利用高科技产品和技术抢占市场.中国的油服公司应加快一体化、低成本发展,做大做强主营业务,积极参与国际市场竞争.     

中国油服业转型：从产业整合到治理方式现代化——三大国有石油公司油服业务管理改革探索

中国石油、中国石化、中国海油三大国有石油集团在核心业务相继上市后,先后对各自的油服业务进行了整合.中国海油领先一步实现对存续业务的优化整合和独立上市.中国石油于2008年对油服板块进行业务整合和专业化重组,形成了“5＋3＋1”格局,但整合后的油服板块仍然采用分级行政职能管理模式,未能确立油服公司独立人格,难以摆脱“以有限权利,承担无限责任”的局面.中国石化的改革一波三折,直到2012年6月成立中石化石油工程技术服务公司,成为国内涵盖油气勘探开发全产业链的规模最大、业务链最为完整的法人实体,并谋求加快上市发展.三大公司油服业务效益差异巨大,反映了其业务结构、议价能力及统筹机制的差异,背后折射了公司治理结构的巨大差异.中国石油和中国石化对各自油服业务整合的不同,根源或许在于母公司定位及集团顶端设计的不同.两大集团油服业务的发展转型,表层是组织结构的调整,中间是产业结构的整合,核心是治理机制的转型,即企业治理和运营理念从计划经济向市场经济转变、资源配置手段从行政权力向市场机制转变.     

斯伦贝谢公司适应能源转型的措施与启示

全球主要经济体已经就碳减排达成共识,能源行业的绿色低碳转型速度不断加快。石油公司努力调整生产经营方式减少碳排放,新能源业务迎来快速发展机遇。国际石油工程技术服务公司“领头羊”斯伦贝谢积极适应政策变化和客户需求：一是调整公司战略,优化业务结构,从公司治理层面推进可持续发展目标的实现;二是升级技术工艺,提高油气生产效率,满足客户对降低油气生产过程中碳排放的需求,拓展碳捕集利用和封存业务;三是扩展业务范围,围绕未来需求增速较快的新能源产业链部署创新链,在地热能、地源地热、氢能、储能业务领域,研发新技术,开拓新市场。中国油服企业应该积极借鉴斯伦贝谢的转型经验,关注政策变化,贴近客户需求,加强技术投入,注重外部合作,力争在转型过程中缩小与国际同行之间的差距。     

石化油服深耕厚植“一带一路”

<正>把"一带一路"沿线国家作为业务拓展的重要切入点,让"一带一路"市场成为石化油服拓展外部市场的主战场。2014年年底以来,国际油价大幅下滑并长期在低位徘徊,世界油气行业陷入寒冬,油服行业生存发展面临严峻挑战,2016年,石化油服及其旗下大部分企业陷入亏损。得益于在国际市场特别是沙特、科威特、阿尔及利亚等"一带一路"沿线国家的长期布局和深耕厚植,     

国际油田服务公司一体化发展的经验和启示

油田服务行业的一体化服务模式是通过强化公司资源的集中统一调配和管理,以综合项目管理为导向,增强油气勘探生产活动各环节技术服务业务的紧密性,为石油公司提供“一站式”服务和综合性解决方案.油服公司运作一体化服务需要具备六个要素.全球油服领域“三巨头”(斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯)发展一体化服务能力的经验表明:先进的理念与完善的组织机构是发展一体化服务的基础;技术研发和信息系统是实施一体化服务的有效保障;收购兼并与业务重组是扩展服务领域和快速提升服务能力的重要手段;战略联盟作为新型合作模式可加速一体化服务模式的发展.与国外油服公司相比,中国油服公司的一体化服务能力略显不足.提高一体化服务能力,需要加大投入,提高技术创新能力;引进人才,培养开发复合型人才;组织保障,以战略目标考核作引导;适时兼并,跨越式扩大规模;发挥比较优势,积极参与国际竞争.     

国际石油工程市场有望反弹

正2020年新冠肺炎疫情给人类生活和全球政治经济造成重大影响,全球石油需求锐减10%左右。特别是2020年上半年,全球石油需求急剧锐减导致供应过剩明显,国际油价快速大幅下滑,甚至出现负油价,给全球石油工程市场带来猛烈冲击。市场大幅萎缩,竞争加剧导致油服公司发展步履维艰,油公司和油服公司出现大面积亏损局面,破产重组成为部分公司最后的救命稻草。     

新技术赋能营销数字化转型

<正>为加快数字化转型步伐，国网山西电力重点围绕客户服务智慧提升工程，通过创新升级营销2.0系统，有效满足了客户多元化需求，为新型业务和大型企业客户提供了更为精准、智慧的服务。针对电力行业数字化发展新趋势，国网山西省电力公司（以下简称“国网山西电力”）积极贯彻落实国家电网公司加快数字化转型“1254”总体推进思路，并在此基础上制定了《进一步加快数字化转型2023年行动方案》，方案提出了八个重点工作领域，实施十大工程。     

公司

油服业掀346亿美元大并购：哈里伯顿拿下贝克休斯 11月17日,全球第二和第三大油服企业哈里伯顿（HAL）和贝克休斯（BHI）宣布合并,哈里伯顿斥资总计346亿美元新股和现金收购贝克休斯所有股权,从而新建一个市值达700亿美元的新哈里伯顿。这对于全球第一大油服公司斯伦贝谢而言,恐怕不是好消息。“哈里伯顿与斯伦贝谢在美国的营业额大体相当,只是斯伦贝谢的国际业务要大大超过哈里伯顿。”一位投行分析师指出,“一旦并购贝克休斯,那么哈里伯顿在美国的盘子就大于斯伦贝谢了。”     

积极应对能源革命挑战

正受新冠肺炎病毒在全球大流行和石油"价格战"等事件影响,2020年国际油价大跌,甚至出现了历史上前所未有的负油价,全球石油石化行业遭到巨大冲击。壳牌、BP、埃克森美孚等国际石油大公司普遍陷入亏损之境,一方面纷纷通过裁员、削减资本支出和运营成本、降低产量、剥离和减记资产等措施突围脱困;另一方面着眼未来,继续保持或加大在新能源领域的投资布局,以顺应全球能源转型发展大势,站在行业发展前沿。     

“把市场作为生命工程”

正初春的北京,乍暖还寒,犹如或将景气复苏的油服市场。回首2020年,受低油价持续和新冠肺炎疫情肆虐的双重影响,国际油服行业再度陷入"至暗"时刻。然而,中石化石油工程技术服务股份公司(石化油服)依然保持了盈利态势,完成了漂亮的转身!     

工程咨询公司精益管理研究

<正>针对企业经营管理和安全生产工作中存在的损耗浪费现象,广东律诚工程咨询有限公司以精益项目为载体和抓手,采用精益管理的思路和方法完成特定的精益改善目标,可为其他工程咨询公司进一步强化企业精益管理提供参考借鉴。精益管理是通过管理机制的重建,将精益工具方法与管理过程相结合,不断改善进而追求更优的管理结果的一套方法论。当前,广东律诚工程咨询有限公司（以下简称“律诚公司”）正处于向全过程工程咨询公司转型升级、创新管理的时期,积极开展精益项目的研究与实践、提升精益管理水平,对企业转型升级具有重要意义。     

打造工业互联网平台 加速制造业数字化转型——王志军赴山东青岛调研

正日前,工业和信息化部党组成员、副部长王志军赴山东省青岛市调研制造业数字化转型并出席2021数字工业高层论坛。调研期间,王志军深入工厂、园区,详细了解工业互联网平台建设推广、制造业数字化转型、新模式新业态培育等情况。王志军表示,制造业数字化转型是抢抓新一轮科技革命和产业变革机遇的必然选择,对于"十四五"开好局、起好步意义重大。要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,深入贯彻落实党中央国务院决策部署,立足"两个大局",心怀"国之大者",加速制造业数字化、网络化、智能化发展。