留篇 核心人才更要留心

20%的核心人才创造80%的公司业绩,你需要找到他们了解他们并且必须牢牢将他们保留在组织里。在今天这个时代,公司之间的竞争就是人才的竞争,防止人才流失是我们面对的更大挑战。我们都很熟悉的二八原则也告诉我们,在企业中20%的人才创造80%的价值,这20%的     

核心客户流失的原因探析及预防

1.前言 核心客户是指对产品(或服务)消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营业绩能产生一定影响的关键客户.根据80-20原则,企业20%的客户位企业带来了80%的利润,其余80%的客户只为企业创造20%的利润.这20%的客户就是企业的核心客户.保持了核心客户,企业才能形成并保持明显的竞争优势.所以企业应该把核心客户管理作为企业一项极为重要的工作来对待.     

十大举措让核心人才与企业如胶似漆

从"8020"效应中,我们得知,在企业中,往往是20%的人才创造了80%的效益.     

关键员工的激励机制创新研究

在企业的经营活动中,有80%的利润是由企业20%的员工创造的,这20%的员工控制着企业80%的关键资源,掌握着企业80%的关键技术,构建了企业的核心竞争力,决定着企业的兴衰成败,这部分员工我们常常称之为企业的关键员工.     

外刊介绍

找寻领导者无论 CEO 们运用的是什么策略,他们确信:培育高层领导人员是公司在竞争中制胜的绝对关键的能力。10月号的《总经理》评出了20家顶尖领导者公司。这20家公司区别于其他以 CEO 和董事会为主导的公司,疯狂关注潜力最人的那些领导人才和与薪水、业绩及出于商业策略的雇佣相关的那些项目。并列排在首位的是 IBM 和强生公司,闻名的通用电气排在第三位,我们熟悉的戴尔、惠尔浦、微软、思科、联邦快递、英特尔等都榜上有名。强生公司拥有明显的管理挑战。这家     

拿什么留住你,优秀员工

通用电气首席执行官韦尔奇说:"公司一般都是由20%的优秀员工主导的,这20%的员工影响着另外80%的员工,决定着一个公司的经营效率."并购后,如果这类员工大量离职,公司的业务必将陷于停顿,核心技术、开发能力、与关键客户的关系将受到极大的影响,公司平稳过渡的目标也将化为泡影.所以留住这20%的员工是并购整合工作的一项重要内容,也是决定并购交易能否为企业带来最大价值的核心问题.     

大型房地产项目公司项目奖激励问题与对策

项目公司是房地产行业企业特殊的组织形式,而对于大型综合体项目公司,开发周期长,不确定因素多,如何激励核心人才在整个项目开发周期中保持持续的投入是项目成功开发的关键。本文从大型综合体项目公司管理现状入手,探讨了人才激励问题,提出了针对性的项目奖金激励对策和建议,为持续地、最大化地激励核心人才贡献价值、提升项目公司整体业绩表现进行尝试。     

中小企业平衡计分卡的运用探讨——新疆石河子天康公司绩效评价分析

企业经营业绩评价是当今世界企业界和会计界研究的一项重大课题.20世纪80年代后,以知识的生产力与运用为主要特征的知识经济逐渐使智力资源成为企业长期投资决策的主要内容,市场占有情况、企业的经营效率、员工的素质等因素,已成为企业保持长期竞争优势的关键,传统的财务业绩评价方法已无法综合反映企业的整体业绩.     

薪酬设计中的公平和激励

案例 A公司是一家成立于1998年初的财务软件公司,是某公司的分公司,现有20人,其中:总经理1人,副总经理1人,行政财务2人,维护人员4人,销售人员9个人.业绩在同类公司中属中上,但今年的销售额70%是由代理商销售出去的,因此,A公司本地业务业绩较差.     

由80%和20%引发的思考

“我们的成功20%来自新技术,80%来自我们公司的企业文化。”这是闻名全球的美国纽柯钢铁公司介绍经验的一句话。“企业的成功80%取决于人,20%取决于设备。”这是享有世界盛誉的德国巴登钢厂的经验之谈。这两个80%和20%的观点确实值得人们去思考!为什么这些在技术上居世界前列的企业,却把技术在企业发展中所处的位置摆得并不高呢?技术在企业发展中所处的位置,毋庸置疑,十分重要,但它同“人”这一因素相比,技术就占不到主要地位了。因为技术是由人掌握的,也是由人来发展的。同样的技术装备,在不同的企业,起到的作用大不一样,其中的关键就在于…     

薪酬管理外包:一个现实的解困思路

A化学工程公司(以下简称A公司)是一家拥有员工近4000人、施工项目遍布国内外15个城镇乡村的大型综合性化工施工企业.作为大型国有化工施工企业,A公司依照国家有关法律、法规和上级主管部门的有关规定,制定公司薪酬管理制度,目的是使薪酬体系与市场接轨,激发员工活力;把员工个人业绩与团队业绩结合起来,共同分享公司发展带来的收益;促进员工价值观念融合,形成吸引人才和留住人才的机制,最终推进公司总体发展战略的实现.     

以人为本动态激励留住企业关键人才

根据80/20的原理,企业里80％的工作绩效是由20％的关键岗位员工创造出来的,20％的关键岗位员工又影响着80％的普通岗位员工。然而,目前我国国有企业的人才现状却不容乐观,大部分国有企业一方面缺乏人才,难以招到适合企业发展的人才;另一方面又留不住人才,大量的优秀人才流入外资和私营企业。随着经济全球化的发展,以及我国加入WTO,短期内难免会造成国有企业的人才流失,面对这种现状,国有企业必须以人为本,树立“尊重知识、尊重人才”的人才观,积极探索如何留住人才的方式,化被动为主动。     

如何对集团企业核心员工进行激励管理

一个集团企业的成功与其中的少数关键性的员工有很大关系,他们的能力、态度和责任直接影响集团企业的运作效率.根据巴雷特法则(又称80/20法则),他们一般占到集团企业总人数的20%左右,但掌握了集团企业80%左右的技术和管理,创造了集团企业80%左右的财富和利润.我们常把这部分人称为公司的"核心员工".     

美日跨国公司在华人才本土化之比较研究

人才本土化通常被定义为在跨国公司中由东道国人才替代外方人员的职位的过程.从这个定义出发,人才本土化程度可以用以下三个指标来衡量.第一,由当地人才替代的外方人员的数量和所需的时间.第二,接替外方人员的那些当地人才的业绩表现.第三,接替外方人员的那些当地人才对公司的忠诚度和离职率.如果当地人才在接受公司的培养后"跳槽",公司的人才本土化努力应该说是无效或者失败的.     

企业业绩的模糊综合评价

分散决策、业绩评价与薪酬政策被视为现代公司控制体系的三大支柱,其中业绩评价体系在公司内部控制制度中占有重要地位,是现代企业控制系统的关键.选择或制订一个正确、合理的业绩评价方法对企业业绩进行评价,是企业激励机制的一项重要内容,对完善公司控制结构具有重要意义.它是企业管理控制系统的核心部分,既为企业管理者和全体职工指明了组织发展的方向,也为激励机制有效运行提供了必要的基础.     

自由现金流量评说

自由现金流量早在20世纪80年代就已由西方学者提出,它在成熟资本市场上公司价值评估业中得到了非常广泛的应用.自由现金流量除了是公司价值评估体系中最为重要的环节之一外,其在衡量公司经营业绩及投资价值上的表现更是优于净利润、市盈率、经营活动现金净流量等指标.本文从自由现金流量的涵义及其现实意义两个方面,详细阐述了这一概念.     

企业业绩评价和绩效管理分析--EVA系统及其整合

20世纪90年代以后,企业经营的宏微观环境发生了巨大的变化.如今备受推崇的EVA及平衡记分卡等业绩评价系统就是在这种背景下被开发出来的.在EVA系统中,业绩以企业市场价值的增值为衡量标准,而非投资收益率等传统业绩评价指标,从而消除了传统业绩评价体系中存在的诸多弊端.而平衡记分卡却以公司战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF)(依据公司价值链来分析各个价值增值过程的关键成功因素),并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功.本文基于对EVA系统理论的充分认识,提出了将EVA与平衡记分卡相整合,重构企业的绩效管理系统的思路.     

把好发展的脉抓牢人才的心

自1978年筹建至今,宝钢坚持不懈地将人才作为决定公司生死存亡的核心战略来对待。公司开展以“围绕中心了解人,抓住业绩关心人,实现目标凝聚人”为主要内容的凝聚力工程,在实践中凝聚、培育了一大批人才,将公司的发展大业推向一个新的高峰。跨入新世纪,股份公司提出了“成为全球最具竞争力的钢铁企业”这一极具挑战性的战略远景目标。要实现这一宏伟目标,人才是关键,是重中之重。为凝聚人才,进而最大限度地开发、利用、把握最有价值的资源——人才,促进公司事业的卓越发展,公司高层及专业管理部门,在多年来打造的良好基础上,紧紧围绕公司发…     

董事会特征与公司经营绩效关系研究综述

公司治理结构是一个具有重要理论和实践意义的课题,自20世纪80年代中期以来,在西方发达国家,有关公司治理结构与经营业绩的研究成果大量涌出,尤其是董事会的设置问题更是学者们一直关注的焦点,在理论和实证方面均取得了一定的研究成果。     

基于关键业绩指标的企业员工薪酬模式探讨

在当前社会,企业的竞争更突出地表现为人才的竞争。如何留住关键员工,保持企业的核心竞争能力成为企业的重要课题。许多企业力求建立起科学有效的薪酬模式将薪酬与企业战略目标、企业业绩、员工绩效考核以及员工发展联系起来。为此,本文探讨基于关键业绩指标的企业员工薪酬模式,将奖金分配与建立在KPI指标体系上的绩效考核结果挂钩,改变原有的固定工资模式,通过固定工资与绩效奖金相结合的方式激励公司全体员工长期奋斗,激励他们为公司创造