成功需要“执行”——评《执行》

就我个人对企业经营的理解,决定一个企业成功的要素有很多。其中,战略、人员与运作流程是核心的3个决定性要素。正像本书两位作者所指出的,如何将这3个要素有效结合起来,是很多企业经营者面对的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效结合,才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。与传统的认识不同,有效的执行是需要领导者亲历亲为的系统工程,而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。仍然拿企业运行最关键的3个要素来说,战略、人员与运作每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。就企业战略来说,任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断,都需要企业领导者以执行的踏实心态,对企     

经营战略下我国中小企业内部控制模式的选择

企业的发展与企业战略选择密切相关,什么样战略决定什么样的企业发展方向,而在企业发展的过程中,适合有效的企业内部控制是决定企业是否成功的关键.本文正是从企业战略的角度入手,结合COSO报告中内部控制的要素,对我国处在不同成长时期的中小企业的内部控制进行了构建.     

企业文化重构中的文化障碍研究

企业重建是企业权力扩张的重要表现,企业战略重组能否取得成功,关键取决于企业之间的文化能否很好地实现融合。企业战略重组不仅仅是技术、资本、产品、人员等资源的优化调整,更重要的是企业之间文化要素的整合与重构。因此,文化要素的重整是决定企业重建成败的关键,决定着企业未来发展的方向。     

如何提升组织执行力

组织执行力已经成为组织效率的代名词，组织执行力决定着企业的战略实施能力，是对企业的各种资源经过有效整合而形成的成功实现组织战略的综合能力，它的强弱直接决定了企业战略的实现程度、实现速度和调整速度。如何将个体执行转化为组织执行力？影响组织执行力的关键要素是什么？如何让组织更具活力和生命力？提升组织执行力的有效方式和方法有哪些？[编者按]     

企业家战略执行能力对企业战略执行绩效的作用机理研究——来自中小民营企业家的证据

企业家战略执行能力无疑是决定企业战略执行绩效的重要因素之一.对204位中小民营企业家的实证研究表明,企业家战略执行能力及其三个维度都对企业的战略执行绩效有显著的正向影响,这三个维度对企业的战略执行绩效的作用强度从大到小依次为建立战略共识能力、实施战略控制能力和推动战略协同能力,企业家战略执行能力存在短缺的维度数量越多.企业战略执行绩效的下降程度越大.因此,企业家通过改善其战略执行能力的三个维度可以有效提升企业战略执行绩效;改善的先后顺序依次为建立战略共识能力、实施战略控制能力和推动战略协同能力;同时改善的存在短缺的维度数量越多越有利于企业战略执行绩效的改善.     

浅析基于平衡记分卡的企业战略执行管理

随着经济的全球化,企业的竞争更加激烈.在当今战略制胜的环境下,企业的成功最终取决于战略的有效制定与执行.然而,有效实施战略的企业为数不多.平衡记分卡(BSC)正是顺应这个要求发展和完善出来的战略执行工具,可以强有力地支持企业实现战略目标,本文对此进行了探讨.     

新昌烟草"3+3"企业文化管理模式研究

人类社会步入21世纪以后,企业文化成为决定企业发展方向的核心要素,企业文化管理便成为与知识社会相匹配的新型管理模式.本文在对企业文化、企业文化管理和文化管理模式回顾的基础上,结合烟草行业企业文化发展状况,以新昌烟草公司为例,对企业文化管理模式进行了新的思考,并提出了一种"3+3"企业文化管理模式.     

企业财务预算执行力提升途径分析

预算执行不单单包含预测,更重要的包含了决定企业达到某目的绩效变量,故而要在企业内部搭建一个有效的组织预算管理体系,方可与企业战略实现形成统一思路,促进企业综合发展效益提升.     

企业薪酬体系设计的几点要素浅析

企业薪酬体系构建是否科学,直接决定企业的核心竞争力与市场竞争力,本文立足企业战略、员工价值创造、内外薪酬结合、整体和谐协调四个要素对企业薪酬体系设计作了简要分析。     

基于AHP平衡计分卡的绩效考核体系设计

平衡计分卡在企业绩效考核中越来越被重视,然而很多企业在平衡计分卡考核体系中缺乏科学的设计方法。本文对客户、内部流程、学习与成长四个维度的关键成功因素及其关键绩效指标进行分解,为了更好地对指标权重进行量化评价,采取层次分析法(AHP)对各级指标权重进行量化计算评价,设计了一种有效的平衡计分卡绩效考核体系,为找出企业目标战略差距、修正战略实施要素、实现企业持续发展提供支撑。     

企业物流人才发展战略

专业的物流人员是企业物流战略实施过程中的关键要素。本文以提升企业物流管理效益为目标,针对物流人员发展现状,结合物流战略本身的特性,提出培训物流人员并建立物流人员激励机制的企业物流人才发展战略。     

战略执行管理——绘一张战略执行管理的路线图

对于战略和执行，孰轻孰重的争论是没有意义的。任何将战略和执行彼此分裂开来进行优化的理论或工具，都可能带来灾难性的后果。只重战略，忽略执行，就是在建设没有基础的空中楼阁；而只重执行，忽略战略，不过是在搭建永远无法达到登天目标的巴别塔。 博意门咨询公司的调查结果显示，即使是那些明白战略重要性的企业，也几乎没有人负责战略执行管理。并不是战略制定好了，企业就能够按照战略设想的轨迹前进。目前中国的战略执行完全处于一种天然的状态，领导者或许明白执行对战略成功的重要，但组织中却没有一个专门的部门或团队来协调所有将战略化为行动的工作。大多数中国企业都缺少一个清晰、持续的战略管理系统。 卡普兰和诺顿的研究揭示出：平均来说，一家公司中有95％的员工不清楚或不了解本公司的战略。如果连与客户接触最密切的一线员工以及那些在企业创造价值的关键流程中的员工都不了解公司战略，他们自然无法有效地执行战略，战略制定与战略实施之间因而产生了巨大的鸿沟。 “如果不能描述，那么你就不能量度，而如果不能量度，那么你就不能管理。”无法进行管理的战略，只能是一种经营畅想，所谓执行其实就是对战略的切实管理。 为了帮助管理者们实现度量战略、管理战略，卡普兰和诺顿发明了战略地图和平衡计分卡来“将战略转化为可操作语言”。对于希望成功实施战略的中国企业来说，运用这些工具，他们能够清晰地描述战略，合理地评价战略，并有效地管理战略，三者合一，为企业构建了一个完整的战略执行管理系统。     

中小企业核心竞争力的培育

核心能力是引导企业成功的关键要素,决定了企业生存和发展的领域和空间.建立、培养、运用核心能力是现代企业发展战略的主线.随着WTO承诺的逐渐落实,我国中小企业面临的生存瓶颈越来越严重,如何利用中小企业战略性资源,培育企业核心能力,成为中小企业重点考虑的迫切问题.     

企业多元化与核心能力的互动互适机制

多元化经营作为企业发展战略之一,曾被西方发达国家大企业广泛采用,并取得了显著成效。中国企业自上世纪80年代也开始普遍实施了多元化战略,但令人遗憾的是,很多企业并不成功,甚至部分公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。因此很多专家学者包括公司的高管人员都旗帜     

对企业重组的实证分析

企业重组是目前学术界和企业界普遍关注的重要话题。企业重组的效果直接关系到企业未来的竞争实力和发展方向。实物性重组是企业有效实施重组的重要前提,而非实物性重组更是决定企业重组成败与否的关键要素。通过对海尔集团的重组战略进行实证分析,进一步阐明人员重组、管理重组以及文化重组的重要意义。     

企业战略与绩效管理系统关系分析

企业要赢得和保持长久的竞争优势,不仅要制定有效的战略,更重要的是确保战略的顺利实施,实现战略目标.绩效管理是将企业战略转化为行动的过程,绩效管理系统是基于企业战略而形成的一个系统.企业战略与绩效管理系统之间存在着密切的关系.本文从企业战略对绩效管理系统的决定作用和绩效管理系统是实现企业战略的重要工具两个主要方面,对二者之间的基本关系进行了分析.     

企业执行力四力模型及实现

企业执行力是将企业战略变成现实的能力。企业需要透过提升执行力对客户资源、人力资源、财务资源等各项资源的执行效率进行提升。本文提出的企业执行四力模型从企业内外部出发,将执行力分为内部工作配合力、内部项目开发力、外部客户服务力和外部市场情报力四部分,使企业更能关注执行力中的各个构成要素的效率。最后提出利用网络平台建立执行力要素的评价标杆体系。     

谈企业差异化战略的实施

企业只有深刻理解差异化战略,才能通过差异化建立企业的持续竞争优势.差异化战略的实施是以顾客需求、竞争对手产品服务水平以及企业自身核心能力这三个要素为基础的,企业要清楚认识到差异化战略的实施过程中要面临一定的风险,并不是企业只要采用差异化战略就一定能成功,差异化战略也并非适合所有企业.     

构建与战略匹配的组织构架

在同质化竞争普遍存在的市场，仍有一些企业能够保持相对较高的利润率，重要原因之一是战略执行能力强。影响战略执行的要素有三个：组织构架、控制体系和企业文化。有学者研究表明，能够最先成功将组织构架与战略相匹配的企业具有核心竞争优势。因此对于企业的领导来说，设计与战略匹配的组织构架是头等大事。[编者按]     

电信企业战略管理实战运用

影响企业成长的因素很多,其中最具决定意义的是企业战略的选择和执行.企业战略决定了企业未来成长的途径和方式,决定了企业未来资源配置和使用的方式.近年来,中国不少企业开展战略管理,其中包括了电信企业.