优秀经销商是稀缺的产业资源

下一阶段市场分工越来越明确，经销商的渠道地位会越来越受重视。对于经销商而言，一定要抓住机会，做强做大，要敢于替代厂家做事，提高市场驾驭能力。其实，酒水经销商的生存空间很大![编者按]     

经销商如何请“管家”

许多经销商老板做销售出身．通过艰苦努力将公司慢慢做大．从流通市场搬到了气派的写字楼办公．经营规模和硬件都有了质的飞跃，不过烦恼也由此产生，不少经销商开始觉得力不从心。原因很简单，销售的长项促使企业快速发展．但管理水平的欠缺使得经销商越来越累，管理严重制约着经销商的继续发展。企业做大后，管理的作用日益重要，经销商不应再盲目追求经营规模，必须苦练内功，将管理提升到一个空前的高度。     

“开源节流”，做好流通商

做流通利润低，不赚钱，是很多食品经销商共同的感受。目前一些大型商超，开始积极地走出去，主动采购和配送，另外厂家不断进行渠道下沉，精细化操作市场，这更加大了做流通经销商的压力。要想生存下去，要想获得更多的利润，经销商一方面需要开源，通过创新营销方式，获得新的利润增长，另一方面是节流．进行产品优化组合，减少不必要的费用支出。[编者按]     

做好KA卖场“瘦身”的五大动作

经销商的日子越来越难过了，一个市场就这么大的容量，而KA卖场却是这家唱罢那家又起，家家都在忙着划地、圈地，家家都认为自己是市场的老大，或者即将做到市场的老夫。这可把我们的经销商苦煞了，不说做这些KA卖场前期投入的费用和经营风险，光是压在每个卖场门店的库存．     

打破通路扁平化的“迷信”

近几年，通路扁平化的概念甚嚣尘上，好像有了扁平化的通路就可以包治百病了。于是，企业纷纷把大经销商砍成小经销商，把省级总经销商分拆成每个地级市都有经销商。有的企业还把经销商的通路划分开，在同一个城市市场里，同时让三家经销商来做，—个做传统批发，一个做现代终端，一个做封闭渠道……     

经销商如何把生意做红火

伴随着行业的发展，糖酒行业经销商取得了快速的进步，但是，经销商要居安思危，因为一个行业的经销商数量不会永远的增长下去。我们看到，大型企业经销商的数量越来越少，因为单个经销商的能力越来越大，经销商之间对资源的争夺越来越激烈。比如，宝洁的经销商数量近两年从1000多个缩减到400个左右。经销商要把生意做红火，保持持续的竞争力，有两个落足点，一个是找准发展模式，一个是和企业“协同营销”，把市场做好。     

外行改造 厂家有责

本刊37期发表了题为《门外汉做酒，韬略胜于激情》的文章，讲得是一位外行业做酒的经销商所遇到的市场困难。外行业做酒的经销商越来越多，许多企业也非常倾问于选择外行业的成功经销商加盟，因此，37期那位“门外汉”的困难就成了一个普遍性的问题。他们有资金，有激情。然而对酒业市场规则不熟悉，难免要走弯路。其实，外行变内行，不只是经销商自己的任务，更是生产厂家的责任。     

构建经销商“瘦公司”

经销商老板发展到一定程度就不是老板了，而是老总。开发市场、客情服务等这些工作不是老总要做的，老总要做的是研究人，研究如何激励员工开发市场、做客情服务。用老总的思维推动别人的思维，调动上百、上千的员工为自己想问题。同样，构建一个“瘦公司”的根本也在于发挥员工的主动性和积极性。[编者按]     

经销商如何向厂家借“鸡”生“蛋”

目前大部分经销商起步阶段资金实力小，融资渠道单一，经营能力差，信誉低，产品推广经验少，网点建设、铺货进度和销售上量缓慢，做大做强很吃力。因此，经销商要在快速、复杂、多变的市场竞争中生存与立足，就应该充分借用厂家的资源与政策，借厂家的“鸡”，不断发展与壮大自己。经销商要借厂家的什么“鸡”？如何才能借到厂家的“鸡”呢？     

“捆绑”真正的果汁品牌——访江苏泰州七彩商贸公司刘耀宏经理

“搭建平台，做真正果汁”是江苏泰州七彩商贸公司刘经理的核心经营理念。1996年以后，经销商的代名词几乎等于高利润，但是经销商却经常抱怨生意难做，刘经理比较清醒地意识到．市场环境发生了变化(如产能过剩、供求转变等)，在新的环境下，经销商从过高的利润空间降到微利空间，经销商想要增强自身的赢利能力，首要的是要转变思维方式，从暴利心态型转变成市场运营型，在大流通的市场中搭建自己的网络平台，从立足自身做起。在1997年底，刘经理成立了泰州七彩商贸公司，靠自己的经营理念和辛勤的努力把公司不断做大，用刘经理的话说，我们不是靠暴利起家的。是靠自己的网络，精耕细作做起来的。     

旺季“迟到”考验糖果业

2006年的糖果旺季真正让经销商体会到了等待后的喜悦。和往年相比，今年的糖果市场启动较晚，大部分地区的糖果市场都是从1月20日以后才开始出现旺销局面。贮备不足、断货现象屡屡发生成为各地糖果经销商共同的遭遇。面对越来越短的旺季销售，经销商们应该如何抓住它，厂家如何才能帮助经销商在最短的时间内把货物及时协调好也成为各厂家思考的焦点。     

百威“深度分销”控制价格

百威在全国的经营模式不做直营，而是利用当地经销商的体系，进行小区代理制，这就是业界所称的“深度分销”。百威发展成熟的市场，90％以上是小区域独家代理。百威非常重视经销商体系的建立，透过全国的经销商体系，最重要的是做到对价格的有力控制。     

胡和龙做酒的“另类”思维

我做酒没什么大思路，最大的经验就是在正确的时候做正确的事!打造经销商自身品牌，向服务型经销商转型，构建自己的龙晟连锁“帝国”。有人说我的做法有些另类，但这种另类让我总能把握住市场先机![编者按]     

海鲜市场要来“大鲨鱼”

入世后,在北京的天民、红桥水产品市场,出现了不少来考察市场的北欧水产商,还有为老外做市场调查的大学生。种种迹象表明,国外经销商正跃跃欲试,要分中国海鲜市场一杯羹。本地经营者感到了巨大的压力。     

经销商，做好促销员的“培训导师”

目前很多经销商都认识到，要想做到持续发展，关键是有一支高效的团队。因此，对业务人员的管理逐渐提上日程。促销员在终端销售中对销量的提升起到了直接的推动作用，打造能征善战的促销团队，是很多经销商的愿望，但很多经销商往往把对促销员的培训交给厂家来做，实际上经销商亲自做促销员的“培训导师”，会起到更好的效果。[编者按]     

设控二批，度“时”而定

“单靠一级经销商的网络是远远不够的”，厂家要把市场精耕细作，就必须设置二批，只有这样才能把品牌资源的效应放大，帮助企业把渠道做深做透，快速提升销量。但是，二批一旦用不好或者控制不好，又常常是渠道乱价砸货的罪魁祸首，成为畅销品杀手。     

从“直供”到经销商模式

在渠道扁平化的浪潮中,很多企业都选择与终端做直供,随着市场竞争的加剧,操作成本的加大,管理难度的复杂化,越来越多的厂家开始认识到要回归渠道经营,将终端作业权重新下放给经销商。由原先的"厂家直供"转到由经销商代理,这种渠道经营模式的重大     

经销商发展如何不“断层”？

最近因为两个相关的疑问让笔者一直在思索关于经销商发展的问题。一个就是为什么类似北京朝批、上海海烟、石家庄桥西这样的大型经销商路子越走越宽；而与此同时，曾经在区域市场上盛极一时、做得比较大的经销商却会在短期内一下子就“泯然众矣”，甚至销声匿迹？     

如何成为经销商的“心腹”？

经销商上联上游生产厂商，下接终端零售商和最终消费者，在整个商业流通环节中居于承上启下的重要位置。企业要想赢得市场．营销人员要想取得业绩，获得回报．很关键的一点就是获得经销商的支持和配合。     

“巧舌如簧”能撑多久？

所谓的“智取”商家促销资源，其实就是厂商在市场投入上的一种博弈。作为厂家的代表，区域经理就成了和经销商博弈的直接代表。个人觉得作为一个优秀的区域经理，要在市场投入上事前控制好节奏。优秀的区域经理会巧妙地将投入分割起来多次引导经销商的操作方向，让其保持半饿的状态，从来不会一次性给经销商喂饱。[第一段]