海尔Vs格力：多元化与专一化的碰撞

中国家电业有两个企业格外引人注目,一个是实行多元化战略的海尔,目前除主营业务外,足迹又深入到金融、保险与物流等行业;与之相反,格力电器从始至终,死死咬住空调这个单一产品不放,多年来保持业内第一的业绩。 多元化还是专一化?面对这个企业十分头痛的问题,海尔显得踌躇满     

“大数法则”：专业化与多元化的选择（上）

企业领域成长战略的首要问题是:在何种环境和条件下,企业应选择专业化战略？在什么样的环境中,满足什么样条件的情况下,企业应选择多元化战略？为回答这个问题,我们应该从宏观环境、行业状况和企业本身三个主要方面进行分析;在这三个层面的分析中,我们应选择出最为重要的因素作为判断标准,因为我们不可能也不必要罗列全部因素进行逐项分析;在针对每项因素的具体分析中,仅为了分析和表述的方便,我们将某些本来是连续状态的因素,抽象为相互对应的较为独立的状态。运用上述方法,我们对国内外近百家多元化经营或专业化经营企业进行案例分析,并在…     

分清发展战略与竞争战略

迈克尔·波特教授的"竞争战略"理论在企业界影响深远,很多的方法论企业耳熟能详.但中国是一个很特殊的市场,很多的企业实践超出了波特教授的理论范畴.比如说,波特教授谈到的企业多数是专业化发展,而我们的企业很多是多元化发展;波特教授的五力理论里面,没有政府这一要素,政府作为一个公共平台,对所有企业来说是一个恒量,但是在中国做企业不能离开政府,是变量之一……所以就需要有我们自己的理论来支持我们自己的实践.在战略这个领域,仁达方略根据多年的研究和咨询实践,明确提出了发展战略和竞争战略的关系问题.     

重新启动国退民进改革势在必行——在第十一届光华新年论坛上的演讲（略有删节）

一年前这个时候．我们由于金融危机的冲击而不知所措．我们很着急．着急得上火。今天我们看到在过去一年里面GDP能达到8％以上的增长．所以说欢欣鼓舞,我们总算松了一口气。但是在这个时候．我特别想到中国古人的一句话：乐极生悲。有人可能认为我们是虚惊一场．我们仔细考虑了一下．     

专业化与多元化战略的利弊分析

专业化战略和多元化战略到底哪一种好,是人们争论的热点问题.文章通过对比分析了企业选择专业化战略和多元化战略的利与弊以及经营中存在的风险,对今后企业选择经营战略具有借鉴意义.     

格力电器公司轻资产运营绩效分析

珠海格力电器股份有限公司是集研发、生产、销售、服务于一体的大型专业化空调企业。在激烈的市场竞争中,格力电器公司保持了健康持续发展,行业龙头地位进一步稳固。如表1所示,自2008年起,格力电器公司毛利率稳步上升,2011年下半年受家电下乡政策退出等影响,白家电市场受到不小冲击,格力电器公司的空调销售也受到一定影响,表现在毛利率和净利率都有明显下降。     

格力技术能力积累『四阶段』

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年,格力电器是目前全球最大的集研发、生产、销售,服务于一体的专业化空调企业.2010年实现营业总收入608亿元,净利润42.76亿元,上缴税收33亿元,连续9年中国家电行业纳税之首.自1995年起,格力家用空调产销量连续16年位位居中国空调行业第一自2005年起连续6年居于世界第一. 2009年8月,美国全球版《商业周刊》载文对华为与格力颇多赞美之词,认为它们已经凭借技术创新推动企业升级,井成为行业领先者,其科技创新代表中国未来.     

基于零息负债的高财务杠杆经营模式探析——以格力电器为例

近年来,格力电器凭借强大的品牌优势和独特的销售渠道逐渐成为电器行业中的佼佼者,在激烈的市场竞争中保持着惊人的增长速度。值得注意的是,在2012年国内空调行业处于低迷期的时候,格力电器仍然实现了利润的高速增长,巩固了行业巨头地位。与多数保持低杠杆的品牌公司不同,格力电器的负债率一直高于行业平均值,借助零息债券来提高财务杠杆,推动净资产收益率的上升。格力电器在2012年成为国内首家凭借单一品类产品实现千亿营业收入的家电企业。格力电器这种零息负债的高财务杠杆经营模式值得解析和思考。     

从两个典型案例看专业化经营企业的发展战略

在经济发展的浪潮中,企业的专业化经营战略不断经受着来自多元化战略的挑战。本文通过格力电器和诺基亚两个典型案例分析专业化战略在市场经济中的发展,探究实施专业化战略的企业在市场经济中维持可持续发展的策略。     

赚钱的业务不等于有价值——多元化和专业化之辨

多元化还是专业化，这是一个问题。而且是一个永远的问题。对于这个问题，上世纪八十年代末九十年代初期的中国民营企业有过切身之痛。其时，多元化几乎是一个潮流，从王石的万科到史玉柱的巨人集团，都走过多元化的道路，其结果，多是失败和不尽人意。多年以后，在谈及多元化的时候，史玉柱仍然心有余悸：“多元化经营没有几个可以成功的，巨人集团就是典型多元化的失败案例，最后的下场是一塌糊涂。”这并非史玉柱的个人之见。2001年，在段永基发起的泰山研究院一次会议上，与会企业家的共识是：多元化行不通，应该专业化因为“郎顾公案”而在国内名声鹊起的郎成平也一再强调，中国企业不能走多元化的道路。但是，区别于十几年前的是，问题还是当年的问题，企业却已不是当年的企业。与十几年前相比，不论市场环境，企业实力还是企业家的管理能力，都已不可同日而语。而且，尽管多元化似乎声名狼藉，事实上这样做的企业并不少。在这个背景下，对于多元化和专业化的讨论，似乎应该跳出该不该的问题，而关注于怎样做的问题。从这个意义上讲，本次华人企业领袖峰会上，GE副总裁陈治、统一执行副总罗智先和杉杉董事长郑永刚关于多元化和专业化的讨论，或可作为外企、台企和大陆企业对于这个问题的多角度思考，提供实践性的借鉴。[编者按]     

专业化和多元化

专业化和多元化是企业的两种战略选择。这一问题也是这几年在企业界争论比较多的话题。据我所知,讲多元化讲得最多的可能要算海尔的张瑞敏;而讲专业化讲得最多的可能要算我。浙江华立集团总裁汪力成以前强调专业化,批判多元化,最近似乎也在倒向多元化。张瑞敏不仅是主张多元化的代表,也是做多元化的典型。据海尔集团公布的数据,集团拥有86大门类1.3万多个规格品种的产品群,有冰箱、冰柜、空调、洗衣机、电     

格力电器股利政策研究——基于2017年不分红事件的思考

因为企业股利政策是与中小投资者利益密切相关,所以本文着重分析格力电器历年的股利政策方案和改变原因。首先分析该公司历年分红情况,对现金股利进行评价,发现格力电器一直秉持高股利的分配政策,却在2017年不再派发现金红利,不再转增资本,所以主要从企业面临现金流,留存率低,以及企业背后的格局深刻挖掘原因,最后提出企业应该要对市场敏锐感知、加大多元化发现力度、中小投资者树立正确投资观念的相关建议。     

GE多元化成功之辩

专业化与多元化的战略选择,长期困扰着大多创业者与企业家.实践证明,专业化经营造就了商业零售帝国沃尔玛、世界级集装箱制造企业中集集团、微波炉的"世界制造工厂"格兰仕.但同时,我们也发现,如果没有多元化战略转型,诺基亚可能到现在还只是一个纸浆公司,3M也可能只是一个金属矿产品公司,GE可能也只是一个家用电器公司.这些案例似乎表示,专业化与多元化,都能成就一个公司.但有一个不争的事实是,能够成功地进行多元化战略转型的企业,在世界成功企业之林寥如星辰,且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段.令人担忧的是,这些仅有的多元化成功案例,目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口.究其原因,除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外,其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身,而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹、管理经验,未能足够重视企业内在管理素质的提升.本文将以韦尔奇时代的通用电气(GE)公司为例,探究GE多元化成功的内在原因,以为国内企业提供借鉴.     

我国企业发展的专业化与多元化战略选择问题

在企业发展战略调整中,特别要处理好多元化经营与专业化经营的关系。任何一个企业都会面临多元化或专业化的选择。 一、企业专业化经营和多元化经营的含义、意义与分类 一般来说,所谓企业专业化经     

多元化不是魔鬼

民营企业多元化的问题一直是各各有说辞的话题,究竟一个企业的多元化在企业的发展历史中处于怎样的地位?民营企业应不应该多元化?为此,我们采访了长江商学院院长项兵博士:很多中国企业做大、做成功的都是多元化,因为它有风险规避的功能,带来的好处是无可置疑的。另外,因为中国还是个新型市场,不够规范,一些市场发达的国家很难做到的,不等于在中国就做不到。多元化是蛋糕做大的手段和思路,但是在西方多元化的道路不是很成功,原因是对手非常强     

核心竞争力就是“五不”

一个企业怎么能比其他企业搞得更好,这里强调的是你的资源,你的能力一定要有独特性,如果你没有这个独特性,你所有的别人都有,那你就很难赚钱。中关村有很多企业,但是中关村真正赚钱的企业很少,因为中关村的经济类似农民经济,就是说一个农民今天种辣椒赚钱了,结果明天全村人都开始种辣椒。如何做到你有独特性?第一,偷不去;第二,买不来;第三,拆不开;第四,带不走;第五,溜不掉。什么叫偷不走。你有一种东西别人模仿的时候非常困难,所以你具有的东西别人不具有,这可能是你的技术,也可能是你企业的文化,或是品牌。     

格力电器总经理董明珠 所有行为必须对未来负责

<正>入选理由今年9月,格力电器收购了格力集团下属4家企业大部分的股权,成为格力集团最大的股东。由于目前这4家企业处于亏损状态,业界认为格力电器吃了大亏,如何看待这次的收购?董明珠自有一番看法。“眼前不赚钱的,并不代表永远没有钱赚。其实,从长远看,本次收购还是划算的。董明珠指出:首先, 有利于品牌的统一管理。其次,收购的是一笔巨大的无形资产,它能给企业带来利润。在谈到收购之后时董明珠说:“我们做空调的原材料都要通过外部采购,收购后的某些材料,如紧俏的压缩机等我们可以考虑自产自销,降低空调整机成本。”“因此,从这个角度看,收购对我们有百利而无一害。”董明珠在各种场合这样直白地表达。     

不同战略导向的系族及系族成员企业多元化战略的实证研究

本文依据资本市场上出现的不同系族企业的多元化战略特征,对系族及其系族成员企业两个层面的多元化战略进行了实证分析。研究发现,不同产权性质的系族其多元化战略的偏好存在较大差异,国营系族更倾向于选择横向并购和纵向整合的多元化战略,而民营系族更倾向于选择混合多元化战略。对于系族规模,虽然民营系族规模要大于国营系族规模,但是国营系族之间规模的差异要比民营系族之间的差异大。对于追求不同多元化战略的系族,国营系族成员企业要比民营系族成员企业更倾向于进行专业化经营。     

企业战略框架中的多元化经营（下）

（二）企业经营战略意义上的专业化与多元化（接上期第26页）从企业经营领域角度，企业都是在～定的行业范围内从事生产和经营活动；从企业经营成果角度，企业都是向一定的市场提供自己的产品和服务。因此，作为企业经营领域战略的专业化与多元化概念应从行业和产品角度来进行分析。首先，我们依据企业从事行业的数量将企业分为两类：单行业和多行业；然后，我们再依据企业提供产品的种类将企业分为两类；单品种和多品种；最后，我们将这两种分类结合起来，就可以得到一个企业的行业／产品矩阵（见图创。利用这个矩阵为分析工具，我们能够深…     

GE多元化成功之辩

专业化与多元化的战略选择,长期困扰着大多创业者与企业家。实践证明,专业化经营造就了商业零售帝国沃尔玛、世界级集装箱制造企业中集集团、微波炉的"世界制造工厂"格兰仕。但同时,我们也发现,如果没有多元化战略转型,诺基亚可能到现在还只是一个纸浆公司,3M也可能只是一个金属矿产品公司,GE可能也只是一个家用电器公司。这些案例似乎表示,专业化与多元化,都能成就一个公司。但有一个不争的事实是,能够成功地进行多元化战略转型的企