步构建子公司评价模型

中国的集团化企业正在逐步地涉足多个行业、多个领域，在此形势下，如何在集团统一管理的前提下，确定不同子公司总经理的薪酬水平，就成为咨询公司设计薪酬体系的一个重要课题。若希望合理解决这个问题，前提是应对子公司相对于集团的价值进行评价，就像我们对公司的不同岗位进行价值评估一样，     

基于平衡计分卡的跨国物流子公司业绩评价体系的构建

首先,对跨国物流子公司进行战略角色的定位,构建了网络嵌入下的跨国物流子公司战略角色立体模型,确立了跨国物流子公司水平型的战略角色定位.其次,详述了跨国公司子公司业绩评价的信息需求,继而在平衡计分卡理论的指导下,以公司价值创造驱动因素切人,从财务、客户、内部流程、学习与成长等维度,试图建立适合于跨国物流公司子公司的业绩评价体系,为实业界提供一套系统的具体的跨国物流公司子公司绩效管理工具.     

EVA应用的四种途径

安然、世界通信等美国大公司的破产,在社会上引起了强烈震动,也引起了对企业业绩评价指标的思考,许多会计界人士在思考,单一的利润作为业绩评价指标是否能够反映企业经营管理的成果?现在的评价体系是不是太看重利润这个指标了?股份制企业在企业所有权与经营权的分离前提下,靠怎样的运行机制来保障治理结构的合理,即怎样才能够不断增加股东的价值、怎样才能够正确选择并确定新投资项目的收益、怎样才能够使集团内部的各子公司或者子公司内部的各部门以公司价值增值为最高目的而减少内部部门利益的摩擦、怎样才能够更好的激励经营管理者,上述种种问题,目前都成为企业界苦恼而在努力探索解决的突出矛盾,EVA理论和方法的出现为上述问题的解决提出了可能,目前的一些研究较多集中在概念和理论本身的探讨上,笔者认为目前应该加强对EVA理论的集团经济2003.5/6(总第151/152期)应用性研究,在此提出EVA应用的四个途径.     

基于平衡计分卡的跨国物流子公司业绩评价体系的构建

首先,对跨国物流子公司进行战略角色的定位,构建了网络嵌入下的跨国物流子公司战略角色立体模型,确立了跨国物流子公司水平型的战略角色定位。其次,详述了跨国公司子公司业绩评价的信息需求,继而在平衡计分卡理论的指导下,以公司价值创造驱动因素切入,从财务、客户、内部流程、学习与成长等维度,试图建立适合于跨国物流公司子公司的业绩评价体系,为实业界提供一套系统的具体的跨国物流公司子公司绩效管理工具。     

论实物期权估价模型在公司价值评估中的适用性

本文首先将主要的公司价值评估理论和模型进行了梳理和比较,结合各模型的特点对其适用范围进行了划分。在此基础上分析实物期权估价模型的适用性,认为它是不确定条件下对公司进行投资决策时可以科学准确地反映公司价值的模型。     

职位评价的几种方法简介及优缺点评价

对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪资体系来说,其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价,然后再根据这种评价来确定应对不同职位支付的薪酬水平高低。文章简单总结介绍了四种职位评价方法以及其优缺点,并指出职位评价发展的新趋势是战略职位评价。     

外部薪酬调查

"内具公平性,外具竞争力"是企业薪酬体系的建设目标.其中,薪酬制度的对外竞争性主要是通过外部薪酬调查,掌握市场薪资水平并结合本公司的实际情况来实现的.所谓薪酬调查就是应用各种正常的手段,来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息,然后对调查的数据进行统计和分析,在此基础上,公司结合人事战略和经营业绩,确定公司薪酬水平的市场定位.了解某个地区,某个行业的薪酬水平已成为企业人力资源管理的重要题目.     

职位评价的几种方法简介及优缺点评价

对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪资体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据这种评价来确定应对不同职位支付的薪酬水平高低。文章简单总结介绍了四种职位评价方法以及其优缺点，并指出职位评价发展的新趋势是战略职位评价。     

走出薪酬设计的误区

薪酬设计是一项复杂的工程,它包括薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位价值评估、外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计等多个步骤,在每个步骤中都存在一些认识和操作误区,进而影响到企业整体薪酬体系的有效性.     

希杰:全球化战略的人力资源管理

跨国公司的人力资源管理可以采取两种策略:一种是全球化策略,即在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序。在全球范围内招聘员工,忽略文化差异的影响,各子公司纳入总公司的文化体系;另一种是多元中心策略,即总公司放权,子公司在不违背总公司整体战略的前提下,根据自身需求开展人力资源管理工作,CJ集团采取的是全球化策略,在选人用人上破除国别差异。     

岗位价值如何评估?

岗位价值评估是指依据合理的、统一的,事先确定的规则和标准,通过对比岗位背后所隐含的付酬因素,比如岗位贡献,岗位职责、岗位任职要求等,对组织中的各个岗位进行评判,以确定各岗位在组织中相对价值的过程.岗位价值评估是企业薪酬体系设计的重要依据.岗位价值评估的成功与否直接关系到薪酬制度的合理性和公平性,直接影响到是否能够最大限度地提高员工的工作积极性和薪酬满意度.那么企业如何做好岗位价值评估,以保证其对薪酬体系设计的作用呢?     

浅议提高岗位评价质量的方法与措施

<正>岗位评价作为对岗位价值进行评估的有效手段和工具,是一项操作复杂、技术性强的系统工程,尤其是面对薪酬制度改革时,企业需要投入大量的时间、精力。评价结果直接涉及员工切身利益和公司的规划发展,岗位评价结果的质量如何,能否客观反映各岗位的真正价值,如何提高岗位评价质量,一直是企     

基于DEA的母子公司相对业绩评价研究

数据包络分析（DEA）作为一种客观的多指标业绩评价方法应用十分广泛，集团母公司采用DEA方法对子公司经营的相对经营业绩进行评价，能够有效辨识子公司是否处于生产前沿面及其相对规模收益。文章以“复星系”下的上市子公司为研究对象，利用DEA方法来判断各子公司的产出效率、规模收益及其变动趋势，为母公司正确评价子公司业绩表现提供更多的信息，同时也为母公司改进子公司业绩、优化整个企业集团的投资领域提供决策目标和方向。     

基于模糊优化模型下的IPO估值区间确定

针对投资者对新股内在价值的异质评估,论文采用可比公司估值方法,运用模糊优化评估模型对新股和同行业可比公司进行综合价值评估,确定新股的估值区间,并进行了实证研究.通过实证结果与初步询价区间比较表明,在预期需求过剩的前提下,机构投资者为追求更高的回报和规避"赢者诅咒",在初步询价阶段,有有意压低询价区间的激励;运用该评估方法确定新股估值区间,可以在一定程度上消除机构投资者有意压低询价区间而导致的部分抑价.     

房地产母子公司的协同发展

某房地产母子企业L集团的成立是先有子公司后有母公司的,是其为了"整合资源、发挥优势、降低成本、做大做强",将旗下原单打独斗的几家房地产公司用行政性命令合而为一的。L集团在成立之后,根据各子公司的业务发展,对绝对控股的11家子公司的总经理和财务负责人,又通过行政性命令进行了推荐任免,而对L集团子公司董事会成员未进行相应地改选。L集团管理控制模式的行政管理模式,这是一个集中控制模式。该模型可以对财政很好的控制,以确保资金的L集团调度,通过内部的基金公司筹集现金,实现短期的积累,从而提高土地招拍挂L集团的竞争能力。     

城市基础设施可持续发展水平的组合评价

基于"驱动力—状态—响应"模型,构建了城市基础设施可持续发展水平评价指标体系。运用因子分析、主成分分析、熵值法、灰色评价和集对分析构成的方法集对全国31个省市的基础设施可持续发展水平进行了综合评价。通过Kendall-W协和系数法对各评价结果进行事前一致性检验,在保证各方法评价结果具有一致性的前提下,运用算术平均组合评价模型、Borda组合评价模型和Copeland组合评价模型对方法集中单一方法的评价结果进行组合评价,最后采用Spearman等级相关系数进行组合评价方法的事后检验,选出最优的组合评价方法,得到全国31个省市的最终排名并对此进行了聚类分析。     

岗位价值评估:难易之间只差一个好方去

随着4P薪酬管理模式逐渐被国内各企业的管理者所熟知,大多数国内企业已经接受薪酬设计的核心是按岗位(position)付薪的理念.根据这一理念进行薪酬体系设计时,岗位价值评估就成为最基础的工作.由于每个公司在规模、所处行业、多元化经营程度等方面存在差异,因此,进行岗位价值评估的难度也各有不同.但基本上遵循这样一个规律:规模越大、多元化程度越高的企业,其岗位的数量和类别也越多,岗位价值评估的难度也越大,尤其是集团型公司.     

日照港集团的岗位评价体系

日照港集团公司在对公司内部薪酬分配机制进行改革的过程中,成功地建立了岗位评价体系。岗位评价是评估一个岗位相对于另一个岗位的重要性大小,是相对价值,因此不可能做出绝对精确的测定。日照港集团公司岗位评价采用因素评分法,同时用排序法评价作为参照,对因素评分法结果进行     

薪酬总额确定有据可依

集团公司薪酬总额管理,必须依据整个集团发展战略、薪酬给付能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平状况来加以确定。而其下属企业的薪酬总额管理,在此基础上还必须与整个集团的薪酬管理有效协同与整合,形成集团战略协同,实现集团与自身利润或效益最大化。那么,集团下属企业薪酬总额具体应如何确定呢?     

薪酬效能研究综述

引言 任何一个企业都相当重视薪酬制度,也迫切地想知道自己的薪酬制度有效性如何.但如何评价其有效性,对大多数企业来说都是个难题.目前许多做法是:将组织绩效与薪酬制度有效性等同起来,这是一种简化了的做法,反映出目前还没有一种成熟的可应用于实践的评价工具.试想,如果组织能够熟练、准确地评价薪酬制度的有效性.薪酬调整决策就有了依据,薪酬制定的确定也有了方向.