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《中外管理》:在您的《领导力》这本书中几乎谈到了关于领导力的方方面面。其中,关于“系统领导力”,您是否可以简单介绍一下这个“系统”?
丹尼尔·皮诺:领导力最重要的一点,是要让你的员工能够得到发展,能够最大限度地发挥他们自己的潜力。员工成长了,企业就成长了。 相似文献
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有多少人试图定义领导力,就有多少关于领导力的解释.被广泛认可的一种说法是:领导力是领导者与追随者之间的关系,是影响他人的能力.换言之,领导力是一种软权利. 相似文献
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在百度中输入"领导力"一词,有相关检索21200000篇之多,可见这些年在中国大地上"领导力"的广泛热度。与此同时,各种各样的"领导力开发"、"领导力培训"等等,层出不穷,眼花缭乱。当大众眼球越来越多地聚焦到"领导"和"领导力"的时候,也让我们一起思考:什么是真正的"领导力"?如何让"领导力"更加"给力"?在我看来,"领导力"离不开以下两种不太被人看重的"力"。 相似文献
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您在乌卡时代迈出什么样的变革步伐,您有没有质量提升和管理升级的变革“密码”?希望这个变革密码专题里,借鉴领导力、人力资源、新技术、经典模型等多维度求变经验,既能让你我思考变革的内在逻辑,也能使大家探寻价值创造的新支点,同时还能找到组织持续优化、管理创新的不竭之源。 相似文献
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陈雪萍 《企业管理(北京)》2013,(3)
说到提升组织能力,就要首先回答三个问题:什么是组织能力?怎么去发现组织能力的短板?如何打造高效的组织能力?作为一家管理咨询公司,我们强调的是帮助企业通过有效的战略实施提升绩效.Hay集团对于组织能力的定义是"三力合一",即领导力、战略执行力和员工活力.
领导力并不仅仅指的是一把手、CEO个人的领导力,而是指整个管理团队的领导力.领导力的评判也是从其绩效出发的. 相似文献
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一、开设领导力课程的收获我们已经在本校的研究生和本科生教育中率先尝试开设了新型领导力(教练式引领:以下简称领导力)课程,这在全国范围的高校中也是首次尝试,在课程实践中,学生获益匪浅。在课程进行过程中,通过观看视频和电影资料、进行性格测试、分组讨论、实战演练等等多种灵活的方式,让学生了解新型领导力的思想和概念, 相似文献
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《企业经济》2019,(12):103-111
共享领导力由于对团队发展具有积极作用而日益受到学术界与企业界的关注。本文以207份领导-员工匹配数据为样本,基于镜像理论和社会认知理论,采用层次线性模型,探究了团队中共享领导力对员工建言行为的作用,并引入心理所有权与组织沟通开放性发掘其中的内在机制。结果表明:共享领导力正向促进员工建言行为;心理所有权在共享领导力对员工建言行为的促进过程中具有中介作用;组织沟通开放性正向调节共享领导力对员工建言行为的影响。本文认为,复杂动态的商业背景下企业应共享组织领导力,并提高员工心理所有权与组织沟通开放性以促进员工建言行为。本文丰富了共享领导力和员工建言行为的研究,同时为组织促进员工建言行为提供了理论指导。 相似文献
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领导力培养普遍问题
●将领导力培养等同于培训
笔者在为中国科技行业提供服务的过程中发现,很多企业数字化人才领导力不到位的根本原因是缺乏对人才领导力培养的系统认识,单纯地将领导力培养与领导力培训画等号. 相似文献
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杨佩昌 《企业管理(北京)》2010,(6)
德式领导力的特点是理智、严谨和系统性,与其他领导力理论不同之处在于其逻辑性,系统性和实战性.德国领导者务实,不张扬,但影响力如同内家高手:能感受却看似无形. 相似文献
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不同时代,领导力的核心内容也不同。过去领导力更多的是强调愿景、沟通、授权。然而,今天这个时代,我认为,领导力至少应该具备应变、教导与信任这三个关键词。应变英特尔总裁格鲁夫在《唯偏执狂才能生存》一书中写道:世界既延伸又拉近,既垂直又水平,既协力 相似文献
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文茂伟 《中国人力资源开发》2008,(10)
在西方发达国家.组织领导力发展已经成为继全面质量管理、组织流程再造之后的又一次浪潮。本文依据对西方组织领导力发展演进情况的系统考察,归纳得出这一浪潮的七大现状:对领导力发展的重视日益增强,领导力发展从管理发展中分化出来,它不再被理解为一次性事件而是持续的过程,项目提供者从各自为政到协同合作,发展对象从中高级管理人员扩大到整个组织成员,发展目标与内容出现重大拓展,发展方式呈现多元化、新方法不断涌现。 相似文献
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文章从领导力培养的视角,主要从企业文化的角度入手,探求领导力培养的途径。首先从领导力的概念起步,分析领导力的定义,进而对目前领导力培养方法的研究与实践概况作一些梳理,然后从企业文化与领导力培养的关系入手,主要是企业文化对领导力培养的作用,进行充分的分析、展开。在此分析的基础上,就如何发展企业文化来推进领导力培养,提出几点建议。 相似文献
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周彬 《中国人力资源开发》2013,(10):86-88
先和大家分享一个理论:"三圈理论"。约翰·阿戴尔的三圈理论也被称作三环模型,大意是如果要做成一件事,必须满足三方面的需要:任务的需要,团队的需要和个人的需要。这个理论同样可以应用到领导力实施工程上来。首先,领导力工程对整个组织的发展战略应该起到促进作用,否则便是不成功的;其次,领导力工程是要打造一个人才团队,而不仅是提升某一个人的能力;再次,在领导力工程实施过程中,个人自身一定要得到提升,否则他便不会更深入地参与和支持这项工作。 相似文献