联想并购IBM全球PC业务文化融合与潜在风险

联想收购IBM全球PC业务，开创了中国企业弱势收购跨国巨头的先河，然而，我们必须看到，卖掉PC业务，集中资源在另外一个高端领域抢占制高点，正是IBM蓄谋已久的。新联想仍然存在着IBM员工流失、客户流失等五大风险，而其文化的整合、全球多总部管理等问题也不容忽视。     

企业文化融合规避企业并购风险

新世纪的全球性竞争将更加激烈.企业通过并购谋求共同的发展前景.并购双方在技术、产品、服务上可实现优势互补,资源共享,弥补缺陷,亦可追求更大的规模经济或市场占有率,形成更为强大、鲜明的企业核心竞争力.并购的成功与否,与企业文化有着密切的关系.并购前要做好双方企业文化的评估,规避并购中的企业文化冲突,并购中选择相适宜的并购模式,并购后通过改变环境条件等方式进行企业文化融合.     

企业文化融合规模企业并购风险

新世纪的全球性竞争将更加激烈。企业通过并购谋求共同的发展前景。并购双方在技术、产品、服务上可实现优势互补，资源共享，弥补缺陷，亦可追求更大的规模经济或市场占有率，形成更为强大、鲜明的企业核心竞争力。并购的成功与否，与企业文化有着密切的关系。并购前要做好双方企业文化的评估，规避并购中的企业文化冲突，并购中选择相适宜的并购模式，并购后通过改变环境等方式进行企业文化融合。     

浅论中国家电业的企业并购与文化融合

随着家电业竞争加剧和集中度提高，企业间并购越演越盛。而企业文化融合问题是并购中的关键。本文通过对我国家电企业并购中文化融合的现状和问题的分析，阐述了问题产生的原因和实质，提出了企业文化融合的原则和步骤。同时，结合美的与小天鹅的并购案例进行了解析。     

跨国并购成功的关键在于社会与文化融合

近年来,我国越来越多的企业积极进行跨国并购,取得了世人瞩目的业绩,但与东道国的社会与文化融合仍是一件极其重要而又难度很大的事情。社会与文化融合困难重重文化冲突。文化冲突主要体现在我国企业与被并购企业之间。TCL并购汤姆逊公司后,由TCL派人员担任主要职位,这导致被下调的原法国管理人员高度不满。原汤姆逊公司的员工认为TCL指派的大量内部企业家独断专横,像个土     

“新联想”文化困局

当镁光灯下．有着90载文化传承的“蓝色巨人”和刚满20岁的少年联想带着灿烂的笑容紧握双手．双方心中是否已做好了新联想文化启航的准备?     

文化融合:企业并购的成功秘诀

韩国观光化部部长南宫镇一曾经断言：19世纪是军事征服世界，20世纪是经济征服世界，21世纪是化征服世界。     

有关企业并购具体环节的思考

本文首先分别从企业人力资源、经营成本、文化、效益等角度提出了企业并购带来的独特优势及作用,然后以攀钢近年来并购实战过程进行实践分析,以期对我国企业将来并购业务做出应尽贡献,最后总结了企业面对并购业务需要面对并购规划,实施方案,制度和文化以及业务等融合方式等复杂系统的过程。     

企业并购的文化风险因素分析

企业并购是产业发展和企业竞争的结果,是一种有效的资源配置方式.从企业文化的角度来看,并购包含着对并购双方企业文化进行整合的要求.并购企业的文化整合不仅直接影响企业并购的成败,而且可以使并购企业获得保持其持续竞争优势所需的稀缺文化资源.文章系统地分析了并购整合中的文化风险的来源及其影响,除了文化差异直接给企业并购带来文化风险外,还有并购方式、整合方式以及目标企业的公众关系等因素带来的文化风险.＃     

跨国并购，文化融合是关键

“收购难,整合更难”,这是中国石油天然气集团公司（以下简称中石油）跨国并购哈萨克斯坦PetroKazaKhstan石油公司（简称PK公司）实践的亲身体验。     

对我国企业跨国并购风险的再思考--由联想收购IBM PC业务引发的联想

通过跨国并购，中国企业可以迅速走进国际市场，获取较大的经济贸易利益。但是跨国并购面临的风险也是巨大的，因而跨国并购成功率并不高。从识别中国企业跨国并购风险入手，提出了企业跨国并购风险的规避措施，这对跨国企业并购具有一定的指导性和参考价值。     

企业并购重组过程中文化的冲突与融合——荣事达集团企业文化案例研究

目前,我国企业通过并购重组来实现企业的快速扩展已经越来越常见,在企业并购重组的过程中,如何化解两个企业文化的冲突,成为并购能否成功和实现资源整合的关键。因此,并购重组中企业文化融合就成为一个不容忽视的问题。文章试图通过分析荣事达集团三次重大并购重组案例,对跨国企业间重组中的文化问题进行初步研究,探索总结重组并购中影响文化融合的关键因素及其应对策略。     

联想的三次突围

总结二十五年来联想经历的风风雨雨，柳传志得出结论，企业渡过难关要靠自己的本事。既懂行业，又有管理经验的企业在逆境下生存的能力会更强     

企业文化融合浅析

企业文化融合的实质是企业文化的创新、提升和再造。文化融合是企业融合发展的最高阶段,也是企业管理的最高目标。促进企业文化间的融合,需要制定科学合理的融合方案,选择合适的融合模式,推行统一的管理制度,加强企业间的互动交流,不断创新文化融合载体。     

企业重组中的文化融合

企业文化能否有效融合,往往成为企业重组成败的关键因素企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势,在我国,企业重组已成为国有企业优化结构,加快发展和提高竞争力的重要形式和有效途径。然而,企业重组成功与否,不仅取决于资本和资源的整合状态,更依赖于企业文化融合的程度。作为国有企业,如何在重组过程中,协调解决企业文化的差异与冲突,实现有效融合,从而达到＂文化融合1＋1=1、价值创造1＋1〉2＂的效应？本文拟就这个课题,结合企业实际,进行一些研究探讨。企业重组与文化融合问题的提出众所周知,企业的并购重组是为了追求资源的优化配置、规模的扩大、核心竞争力的增强,     

如何实现企业文化与企业管理的融合与发展

从企业文化的发展史看,企业管理衍生了企业文化,随着企业管理理论和实践的深化,企业文化的理论也在不断丰富。企业文化是管理的范畴,是企业管理层次全面、综合、核心的体现,是企业管理的高级形式。二者之间有着不可分割的关系,如何促进二者的融合与发展是现代企业面临的一个共性问题,本文将对此展开相关的论述。     

在企业管理与企业文化的融合中彰显人性

本文从以下两个方面探讨企业管理与企业文化的融合：一是企业文化与企业管理的关系,说明企业文化与企业管理之间相互影响、相互配合、相互促进的关系;二是加强企业管理与企业文化的融合,实现人性化管理。建立健全企业文化与企业管理协同发展的良好氛围,提高企业管理的水平和效率,促进企业的良好发展。     

企业文化融合的内在逻辑关系

文化融合是指不同形态的文化或者文化特质之间的相互结合、相互吸收的过程,它以文化的同化或相互感应为标志,在融合的过程中各种文化彼此改造和塑造对方,各种文化特质之间相互渗透、相互结合、互为表里,最终融为一体。文化融合作为跨文化管理中的一项复杂的系统工程,一方面伴随着异质文化的碰撞与冲突,另一方面包含着同一文化在传统与现代的张力和平衡中的协调。正确处理好这些关系,也是文化融合的重要内容     

企业并购中的组织文化冲突和文化评估

本文立足于组织文化与企业并购的关系,阐述文化评估对于企业并购中组织文化冲突的意义。     

企业并购中的文化因素及管理对策研究

世界经济进入了全球化,各种企业并购的案例在世界各地随时发生.例如,TCL并购法国汤姆逊公司,联想并购IBM的PC业务,中海油并购美国的优尼科等.然而大部分的并购都是以失败而告终的,有的看似成功,其实却存在大量问题.文章首先介绍企业并购的概念,企业并购的类型与方式,接着阐述文化环境因素是影响企业并购成功的重要因素之一.文化环境因素可分为:宏观和微观文化环境因素.通过对这两种文化环境因素的分析,了解到企业并购中的一些具体的文化冲突.最后提出一些解决的方法.例如,跨文化管理培训,本土化管理还有加强并购企业之间的交流与沟通等.