读《考验》思索

翻开《考验》,手不释卷地几天读完,可谓感触良多。书中为人们展示了:一步走错,失算中国市场的富士;强硬公关刺痛顾客虔诚的心的奔驰;数亿美元买了一次中国式的教训的惠而浦;质量隐患引发中国消费者信任危机的三菱帕杰罗;做了多年中国汽车市场的苦行僧的福特;在中国市场14年修炼未成正果的汉高;遭遇中国式尴尬的咨询巨头麦肯锡;润妍退市,遭遇难以言表的痛的宝洁;遭遇硬伤的品牌管家奥美;忧事不断的欢乐麦当劳;为什么受伤的总是我的飞利浦;《考验》一书详细记述了这些世界级的“泰坦尼克号”型企业在中国市场失误铩羽的过程,并剖析了其深层的…     

品牌经理:当好品牌的“小总经理”

70多年前,宝洁公司为了避免其新的香皂品牌“佳美”与老品牌在推广策略上有太多的雷同,形成利益冲突,创立了品牌经理制度。成立专门的管理组织,用不同的人管理不同的品牌,让自己与自己竞争。事实证明,这套方法获得巨大成功,并被全世界很多企业继承和再演绎。 本土企业在朦胧中摸索 宝洁等跨国企业在进入中国的同时,也将品牌管理的概念带到了中国。他们通常设立专门的营销部门,由品牌经理全方位管理一个品牌,从消费者研究开始,到确定品牌发展方向和产品开发方向,直至制订未来规划和近期策略,期间还要监控其制订的战略战术的执行。像宝洁仅仅洗发用品类别即有飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、润妍等5个品牌,每个品牌赋予     

舒蕾，这样做终端

提起终端就不能不说舒蕾,说到舒蕾也不能不提终端。舒蕾从一个名不见经传的小品牌迅速的成长到一个市场占有率第二,品牌价值超过了宝洁的海飞丝、潘婷,仅次于飘柔的知名品牌,其特色的终端战略功不可没。 1、贴近竞争对手,实施终端压制 对于初上市的舒蕾而言,对手是占据了中国洗发水市场半壁江山的宝洁、联合利华等,异常强大。无论从资源、实力还是市场地位上舒蕾都毫无优势可言。如果盲目的打广告、搞营销战,只能和百年润发一样被逼进死角。因此舒蕾只能集中精力发掘对手的脆弱之处,将自己的全部进攻力量集中于该点,才能克敌致胜。所以舒蕾没有像一般品牌推广一样从广告做起,他们选择了终端战役。宝洁、联合利华品     

品牌延伸三大危害

案例 三载的努力，一朝化成泡影，而同样的故事又上演了。一如几年前的润妍，宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产品激爽（Zest），以停产退市告别中国市场。     

舒蕾,这样做终端

<正> 提起终端就不能不说舒蕾,说到舒蕾也不能不提终端。舒蕾从一个名不见经传的小品牌迅速成长到一个市场占有率第二、品牌价值超过了宝洁的海飞丝、潘婷,仅次于飘柔的知名品牌,其富有特色的终端战略功不可没。 1.贴近竞争对手,实施终端压制 对于初上市的舒蕾而言,对手是占据了中国洗发水市场半壁江山的宝洁、联合利华等,异常强大。无论从资源、实力还是市场地位上舒蕾都毫无优势可言。如果盲目地打广告、搞营销战,只能和百年润发一样被逼近死角。因此舒蕾只能集中精力发掘对手的脆弱之处,将自己的全部进攻力量集中于该点,这样才能克敌致胜。所以舒蕾没有像一般品牌推广一样从广告做起,他们选择了终端战役。宝洁、联合利华品牌推广注重实行“高端轰炸”,期望通过广告将人流吸     

宝洁的三把品牌利器

如今的宝洁在国际市场上是一个驰名品牌的象征，在中国市场上则是已经壮大的跨国公司（中国）的代言，伴随中国开放十余年的风雨兼程，宝洁不断地刺激着中国市场竞争的升级，甚至悄然改变着中国人的生活，1997年，宝洁在中国市场舀走10多亿美元的黄金，旗下的“飘柔”将中国洗发护发用品市场29.79%的份额揽入自己怀抱，高居榜首：“潘婷”和“海飞丝”分别以14.30%和9.94%的市场占有率紧随其后-而到2000年，光这三个品牌就切走了60%以上的市场蛋糕，跟着宝洁走，似乎成为中国消费族的一种理念，宝洁能够殖转市场魔方，绝顶奥妙在于掌握并利用好了三把品牌利器。     

宝洁：全球战略与中国市场的矛盾

宝洁从1988年进入中国市场以来至今已有19个年头了,作为中国日化行业的领军者,宝洁从来都是社会关注的焦点,特别是宝洁的渠道变革之路更是在业内引起了不小的震动,这一次宝洁把自己又推向了风头浪尖。那么,应该如何看待宝洁的做法呢?这将对宝洁在中国的营销战略产生怎样的影响?     

宝洁正在遭遇“滑铁卢”

作为宝洁昔日的摇钱树,客户达到10亿之巨的中国市场已发生明显松动。来自前瞻产业研究院的数据,宝洁在中国洗涤用品行业总销售额的比重已下降至29%,护肤品市场的占有率也不到10%。目前,宝洁已将中国市场的头把交椅拱手相让给欧莱雅,而肥皂等家用洗涤品在联合利华的频繁进攻下大有朝不保夕之势。宝洁正在中国市场上遭遇一场史无前例的滑铁卢。步履蹒跚飘柔、海飞丝、佳洁士、玉兰油、     

宝洁中国的软硬伤

全球最大的家用日化品企业宝洁正在经受前所未有的阵痛与挣扎.受持续三年尤其是前一年净利萎缩的影响,宝洁降低了2014年的盈利预测,将全年收入增长由原先的1％～2％调降至0～2％,每股盈利由原来的5％～7％调低到3％～5％.特别在中国市场上,宿敌联合利华、欧莱雅等跨国日化巨头以及蓝月亮、纳爱斯、自然堂和相宜本草等中国本土日化企业进攻圈地的阵势,更让宝洁寝食难安.欧睿咨询的数据显示,宝洁在中国牙膏市场的占有率下降到19.7％;在洗衣粉和肥皂的品类中,中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额已达到27.6％,宝洁仅为7.6％;在护肤领域,欧莱雅的市场份额为15％,宝洁只有不到10％.     

玉兰油:魅力营销典范

经常和朋友谈起宝洁以及宝洁的广告,在中国市场中,宝洁是为数不多把30" TVCF广告拍摄的既美丽而且具有强销售力的,同样是使用美女,国内的很多广告骂声一片,宝洁就是让美女美的与众不同让人嫉妒.玉兰油OLAY系列化妆品,作为宝洁的旗舰产品,是大中国区目前最大的护肤品牌,2003年累计销售额突破10亿美金,成为世界巨人级品牌,那玉兰油的成功有哪些方面值得我们借鉴呢?     

P＆G2005标王，宝洁中国再战

2004年11月18日，在一年一度的央视黄金时段的招标会上。国际知名日化企业宝洁以3．8515亿元的天价，成为央视新一届的标王。从标王诞生之日起，央视招标大会从来都是本土企业挥洒自信、实现快速成长的舞台。从孔府宴、爱多，到熊猫、蒙牛，无论市场成败、水分多少，标王一直是国内企业的囊中之物。2003年，宝洁首开先河，国际品牌第一次参与央视招标；2004年宝洁又豪赌央视，成为历史上第一个“国际”标王。作为一个具有160多年发展历史，在全球拥有300多个品牌的国际知名企业，宝洁的夺标能力，我们自然无可否认。但是，3．85亿元的天价，任何企业也不能小视。按照国际品牌在中国市场一贯的严谨、稳健和理性的作风，宝洁夺标当然不可能是一时的头脑发热，其中必然有其值得深思、探究之处。综观宝洁近年的发展，雄霸中国市场的宝洁，正遭遇发展过程中的两大难题：一是先发优势频遭“黑马”挑战；二是多品牌遭遇中国瓶颈。     

玉兰油：魅力营销典范

经常和朋友谈起宝洁以及宝洁的广告，在中国市场中，宝洁是为数不多把30”TVCF广告拍摄的既美丽而且具有强销售力的，同样是使用美女，国内的很多广告骂声一片，宝洁就是让美女美的与众不同让人嫉妒。玉兰油OLAY系列化妆品，作为宝洁的旗舰产品，是大中国区目前最大的护肤品牌，2003年累计销售额突破10亿美金，成为世界巨人级品牌，那玉兰油的成功有哪些方面值得我们借鉴呢？     

宝洁营销成功的秘笈

宝洁一向以营销见长，是举世闻名的营销公司。宝洁的品牌管理制度更是被编入哈佛教材，为广大学子学习和研讨。宝洁把品牌当作事业来经营的管理理念，使其不断的塑造了许多著名品牌，如海飞丝、佳洁士、帮宝适与品客等等。一直以来，这些品牌在市场上居于领导地位。不仅如此．到宝洁去挖营销人才已成为企业界的常态，特别是包装品企业及广告商视宝洁为其基层与中层企划执行人才的主要来源。     

宝洁公司品牌失败案例 品牌延伸三大危害

案例>>> 三载的努力,一朝化成泡影,而同样的故事又上演了。一如几年前的润妍,宝洁公司三年花费10 亿力推的沐浴产品激爽(Zest),以停产退市告别中国市场。恐怕没有人能想到会是这样的结局。2002年6月,当宝洁公司推出激爽的时候,以其特别的路演吸引了无数媒体和大众的目光,甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论。     

奥妮兴衰之旅

九十年代中期,奥妮植物润发概念异军突起,首乌洗发露隆重推出,在洗发水市场刮起了一股黑色旋风。在其巅峰时期,销售成绩在整个业界坐二望一,风头直逼宝洁。若干年过去,再看看目前奥妮的市场行为,细心的消费者就会发现奥尼在当今新品迭出的日化市场中已渐渐归于沉寂,似乎沉沉地陷入了冬眠。     

营销创新 武夷攻略——宝洁的长远品牌路

宝洁公司初创时期，核心竞争力就是它所拥有最强势的技术研发能力。当时，谁能够发明好的产品，谁就可以赢得市场、赢得消费者。所以技术方面的竞争力，是宝洁的第一核心竞争力。运用“第一核心竞争力”，宝洁创造了良好的开端。但是，技术壁垒很容易被打破，很容易被模仿与复制。在20世纪30年代，宝洁创造了第二核     

市场细分成就欧莱雅

欧莱雅与宝洁在中国市场的角力中，采取了不同的品牌战略。前惯于在每一个细分市场用多产品同时切入，而后实施的则是大规模大品牌战略的运作模式。不过，显然，拥有兰蔻、薇姿、巴黎欧莱雅等众多品牌的欧莱雅目前并未在中国市场占到便宜，其销售总额还不敌宝洁旗下的玉兰油—个品牌。但是，在去年底收购     

当个品牌经理

<正> "品牌经理"对大多数中国人来说仍是一个新鲜的名词。品牌经理制度传进中国的时间并不长,它是随着宝洁、高露洁等国际知名品牌进入中国市场而传入的,至今也只是被少数大公司采用。但热衷市场研究的专家们指出,随着中国加入WTO,以及目前国内若干知名品牌扩张延伸的需要,相当大的一批品牌经理将在中国经理人     

鲍勃·麦克唐纳将何去何从

1953年6月,在印第安那州出生的鲍勃·麦克唐纳(Bob McDonald),目前是全球最大日用品公司宝洁公司(Procter & Gamble)的董事长兼首席执行官.毫不夸张地说,他是个地地道道为宝洁而生的"宝洁人". 麦克唐纳于1980年加入宝洁,在品牌建设、市场拓展、全球业务部门以及全球职能部门积累了长达三十多年的丰富经验,因此,他被称为宝洁历史上业务面最广和最具国际经验的首席执行官.然而,近一年多来,麦克唐纳的日子并不好过,他频繁陷入宝洁员工和华尔街投资者的舆论漩涡中.     

宝洁:新品上市八原则

在中国企业新产品上市成功机率平均只有区区5%时,宝洁的这一比例何以达到了90%在中国,平均每小时就有两个新产品推上市场,同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊,新产品上市永远都是企业发展的必经之路。然而,在中国企业新产品上市成功机率平均只有区区5%时,宝洁在全球范围内的新产品上市成功机率却达到了64%以上,在中国的15个品牌的100多次新产品上市过程,这一成功机率更是高达85%—90%。这样的对比,不得不让人追问一句:为什么?宝洁认为,身处激烈竞争的日化市场,新产品上市的管理流程是众多工作流程中…