谈平衡计分卡应用的局限性

平衡计分卡是企业绩效考核和企业战略实施的一种有效工具。它有机结合了财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面．用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效评估指标，弥补了传统财务指标的不足之处。但也正是因为平衡计分卡的全面性造成了实施中的困难，使得并不是所有的行业或企业能够或适宜推行平衡计分卡，从而显现了应用平衡计分卡的局限性。     

破解平衡计分卡实施难点

自1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表的《平衡计分卡：以测评推动绩效》以来，平衡计分卡（简称BSC）已经成为众多企业传递战略、达成战略目标的重要手段。然而在BSC导入企业绩效管理的过程中，不少企业却遇到了诸多问题，如应该导入哪些非财务评价指标、各指标的权重分配、指标体系的评价标准等等。因此，研究如何在平衡计分卡的框架下实施绩效管理，用BSC思想推进企业战略，是一个非常值得研究的课题。     

将平衡计分卡导入战略管理

平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理活动的中心,在企业明晰其战略目标的基础上,发展一套行之有效的业绩评价指标体系。     

平衡计分卡的本土化战略

以平衡计分卡为代表的现代业绩评价系统,将管理理念集成化融入战略目标管理和关键绩效指标体系,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度落实企业战略规划,在很大程度上克服了传统的业绩评价工具的局限性。从实践中来,到实践中去,平衡     

破解平衡计分卡实施难点

自1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表的《平衡计分卡:以测评推动绩效》以来,平衡计分卡(简称BSC)已经成为众多企业传递战略、达成战略目标的重要手段。然而在BSC导入企业绩效管理的过程中,不少企业却遇到了诸多问题,如应该导入哪些     

浅议上市公司内部控制

<正>企业内部控制是提高企业运营效率、保障企业依法经营和会计信息真实可靠、促进企业实现战略目标的活动,是现代企业制度的根本要求,也是企业提高管理水平和防范风险的一种有效机制。企业要实现健康持续发展,就必须不断完善内控体系,通过制度规避风险,以机制控制风险,以责任降低风险,努力实现"速度、效益、风险"的平衡,提高企业的经营效率和效果,从而促进企业实现其战略目标。     

电网公司本部全员量化绩效考核研究

目前,企业的绩效管理方法主要采用基于关键绩效指标（KPI）或平衡计分卡的绩效考核评价模式。KPI通过企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,并予以衡量流程绩效,进行目标化指标管理,它将企业战略目标分解为可操作的具体工作目标,并分解到各部门。华东电网有限公司（以下简称华东公司）进一步深化了KPI的指标考核应用,将公司的战略目标聚焦到关键绩效领域（KPA）,再进一步分解为KPI．最终落实到员工岗位工作任务和工作计划,实现业绩考核。     

平衡计分卡的本土化战咝

以平衡计分卡为代表的现代业绩评价系统,将管理理念集成化融入战略目标管理和关键绩效指标体系,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度落实企业战略规划,在很大程度上克服了传统的业绩评价工具的局限性。     

强化综合管理职能是企业管理的必然趋向

强化综合管理职能是企业管理的必然趋向,本文仅就这一侧面,谈一谈综合管理职能在今后管理中的作用。 综合管理是对专业管理而言,即是对企业全局、全面性的管理。以实现企业战略目标为依据,运用现代科学管理原理,通过对各项专业管理进行综合、协调、平衡,借以提高企业管理整体效     

论企业经营效绩评价指标体系的设计

我国的企业经营效绩评价正受到人们越来越多的关注。本文介绍了财政部国有企业效绩评价模型及平衡记分卡,并结合企业价值取向,提出企业应以利益相关者价值最大化为经营目标的观点。同时,本文还提出了企业集团进行经营效绩评价指标设计的基本思路和原则,即以企业战略目标为出发点,遵循系统原则、权变原则和员工参与原则。     

ERP应用效益的动态评估

“重建设、轻评估”是很多实施ERP系统应用企业遇到的问题，然而科学有效的ERP应用效益评估系统将是连接企业战略目标和日常经营活动的桥梁，其作用举足轻重。本文从分析ERP效益的动态表现出发，利用平衡计分卡的基本原理和思想，从系统的角度，从战略实施的层面提出ERP应用效益的动态评估模型及评估指标体系，以冀能全面、科学地评价我国企业实施ERP的应用效益。     

忠实践行南网方略努力开拓工作新局面——关于学习贯彻奠方电网公司方略的体会

有人说，电力企业没有企业文化，更没有独特的和浓厚的企业文化。也有人说，电力企业没有发展战略目标，有的只是企业领导一年一度的工作报告和各种会议上的讲话精神。领导的工作报告和讲话精神，就是企业的发展战略目标和职工工作的行为准绳，它不如海尔、华为、五粮液、松下、肯德基等知名产品企业与明星服务公司认真研究和制定有企业长远的发展战略目标、     

绩效管理：迈向卓越

根据一项权威调查，中国企业面临的十大管理难题中，被誉为“管理者圣杯”的绩效管理列在首位。从实现企业战略目标、培育企业核心竞争力的角度，企业管理=人力资源管理=绩效管理印证了绩效管理在企业管理中的核心地位。所谓绩效管理，就是始终以企业发展战略为导向。确定能够驱动企业达成战略目标的关键成功因素，建立各级关键绩效指标体系。使管理者与员工在工作目标、     

浅议如何做好规划工作

规划是为了实现企业经营战略目标而制定的长期计划，它包括对企业环境变化前景的分析、产品与市场的分析、企业优势分析等。通过规划，找出企业战略目标与现实之间的差距，明确企业经营的方向。     

改进企业预算管理

本文通过分析企业在实施全面预算过程中存在的问题,引入平衡计分卡多角度、多层面的管理理念,从财务、客户、学习和成长、内部运营四个不同方面构建企业全面预算管理指标体系,它是一个基于企业战略目标的崭新的企业全面预算管理系统.     

基于企业战略的平衡计分卡（BSC）在勘察设计企业的应用初探

企业的竞争力依赖于员工知识和能力,有效的绩效评价机制是激励员工、建立学习型勘察设计企业的基础.在现状体制下,勘察设计企业整体效益的最大化与业务单元利益最大化存在冲突,平衡记分卡(BSC)则以企业战略为导向,从财务、顾客、内部业务、学习与成长四个角度入手,将企业战略目标逐层分解,建立起一个科学的勘察设计企业绩效评价体系.     

浅谈卫星应用企业的综合计划管理

综合计划是企业对未来一段时间各种经营活动的预先安排,是在对企业内外部环境进行分析和评价的基础上,科学地预测并编制涉及企业经营与发展各个方面综合平衡后的计划,是站在全局和实现企业战略目标的高度,统一安排各部门、各环节的资源和经营工作,具有一定的前瞻性和全局性。     

对石油企业加强战略管理的几点认识

战略管理是随着企业经营环境日趋复杂而产生和发展的，而且越来越成为市场经济条件下企业管理的核心。我国石油企业加强战略管理势在必行。石油企业战略管理应以信息化、集成化和智能化为基础，建立符合产业特色的架构与流程。石油企业应从以下几个方面加强和完善战略管理：增强认识，加强领导，建立和完善战略管理部门；实现战略管理部门和其他部门的协调统一；对石油企业的国内外环境及内部能力进行跟踪分析；在企业总体战略目标和规划下制定子(分)公司的战略目标和战略措施；动态描述并整合业务流程；对所制定的战略目标和措施进行控制和监督，确保企业总体战略目标的实现；加强信息化建设，提高战略管理的实施能力；加强企业文化建设，提升企业核心竞争力。     

塑造与提升执行力的再思考

建设“一强三优”现代公司是供电企业发展的长期战略目标，深化“两个转变”是当前和今后一个时期供电企业落实科学发展观的重要内容。2009年国网公司相继启动了人财物集约化管理和加快建设坚强智能电网的目标任务，明确了转变公司和电网发展方式新的战略目标和措施，标志着国网公司已进入了一个科学发展的新起点。面对电网和公司发展的新形势，笔者认为，供电企业要实现自己的战略目标，必须要有科学的执行力作保证。     

谈谈石油企业执行力的构建

企业执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题、实现企业经营战略目标的能力。企业要想获得成功，经营策略与执行力缺一不可。一个拥有良好执行力的企业能够弥补决策方案自身的不足，而一个再完美的决策方案，也会毁于滞后的执行力的人手中。执行力的强大作用关乎企业战略目标的准确实施，关乎企业核心竞争力的培育，关乎企业能否适应日新月异的竞争环境。因此，执行力是企业成败的关键。