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企业并购应该遵循属地化、行业化、国际化这三个循序渐进的发展阶段。不顾自身条件,超越发展阶段的并购容易失败。 企业做大做强的主要手段是产业并购与整合。并购整合的目标是获得产业发展上的规模效应,并不注重并购中短期利益。 相似文献
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论企业并购后的整合管理 总被引:5,自引:0,他引:5
企业并购后的整合管理对并购成败至关重要。文章首先论述了整合管理的目的与任务 ,然后分析了整合管理的基本内容 :资产债务整合、组织制度整合、生产经营整合、人力资源整合和企业文化整合。 相似文献
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企业并购作为资本经营的一种方式,越来越引起重视。虽然有很多企业的并购是成功的,但是还存在着大量失败的案例。而这些成功和失败的案例都表明,并购后的整合是决定并购成败的关键因素。在企业并购整合中,财务整合是一个重要的问题。本文主要论述了财务整合的有关问题。 相似文献
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企业并购作为资本经营的一种方式,越来越引起重视.虽然有很多企业的并购是成功的,但是还存在着大量失败的案例.而这些成功和失败的案例都表明,并购后的整合是决定并购成败的关键因素.在企业并购整合中,财务整合是一个重要的问题.本文主要论述了财务整合的有关问题. 相似文献
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近年来,随着投资并购活动的不断丰富发展,财务整合越来越成为决定并购成功的关键因素。如何快速构建或移植一个充满活力而又高度实用的财务管理体系,对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理,是并购整合中十分重要和迫切的任务之一。本文试通过一个具体的财务整合实例,系统阐述整合方案的思路、目标、层次内容及效果。一、基本背景 相似文献
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企业并购后的切入点——人力资源整合 总被引:2,自引:0,他引:2
20世纪90年代以来,企业并购整合层出不穷,并购者追求的目标和方向是并购后公司的绩效改善。但现实中,并购失败却是普遍存在的,其中一个重要的原因是没有对人力资源进行有效的整合。 相似文献
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我国许多企业在跨国并购成功后,终因在整合过程中的失败而黯然退出.这些失败的深层次原因就是企业生命周期的吸引与冲突.企业生命周期要求在整合过程中要经历四个阶段,每个阶段都有其要完成的任务和要避免的问题,以最终实现达到生命周期的平衡和建立新组织秩序的整合目的. 相似文献
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企业并购失败的原因分析 总被引:3,自引:0,他引:3
企业并购失败的原因多种多样。其中并购目的不正确是前提,目标企业选择不当是祸根,并购后整合不到位是关键,从某种意义上说,目标企业选择不当决定了并购的成与败。 相似文献
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企业并购失败的原因多种多样.其中并购目的不正确是前提,目标企业选择不当是祸根,并购后整合不到位是关键,从某种意义上说,目标企业选择不当决定了并购的成与败. 相似文献
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企业并购财务整合的内容研究 总被引:1,自引:0,他引:1
现代企业实施并购主要分为前期调研、方案设计、方案实施等多个阶段,各个阶段的实践都围绕"并购增值"的目标逐步完成,基于此,企业并购至少包括战略整合、组织整合、财务整合、管理整合、文化整合、人员整合等不同方面,具体到财务整合则是为了实现并购各方财务稳定性、确保并购各方在金融市场及产品市场上的良好形象,企业并购双方实施财务制度的互通、资金管理及使用的协调。 相似文献
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本文从立足于中国企业跨国并购整合的现状,分析了整合阶段的重要性,通过从战略并购、文化差异、人力资源等方面详细论述中国企业跨国并购整合阶段失败的原因,以为以后的企业并购提供有益借鉴. 相似文献
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在市场经济日趋完善的今天,企业并购已成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的有效手段。但是并购失败的很多,失败原因可以概括为管理滞后、目标和动机的低下、并购整合的忽视等,其中,由于选择了错误的融资方式,使得企业盈利下降、价值下跌,最终导致并购失败的案例很多。本文从融资的方式来探讨对企业并购的影响。 相似文献
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本文从中国企业跨国并购整合的现状出发,分析了整合阶段的重要性,通过从战略并购、文化差异、人力资源等方面详细论述企业跨国并购整合阶段失败的原因,最终从文化和体制两个方面探索出适合我国企业跨国整合的措施. 相似文献
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并购、资源整合与企业成长 总被引:7,自引:0,他引:7
并购已成为企业提升竞争力和企业发展的一个重要途径。然而,并购并不能自动带来企业的成长。企业并购失败的原因多种多样,但并购一企业资源整合不力则是主要原因。企业只有重视资源的整合,成功完成并购后资源的整合,才能真正实现并购的初衷。 相似文献
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杨先仙 《经济技术协作信息》2013,(35):34-34
并购后的整合是并购成败与否的重要因素,整合阶段对企业并购具有相当重要的影响。本文主要阐述了并购整合的重要性、基本内容、基本模式及风险控制。 相似文献
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企业并购失败的原因分析 总被引:7,自引:0,他引:7
企业并购失败的原因主要有:并购目的不明确,未很好地研究并购是否与企业发展战略相一致;企业并购脱离主业,盲目追求多元化经营,无法形成核心竞争力;对并购对象缺乏深入了解;忽视并购中的文化整合及管理整合;并购行为不规范,尤其是上市公司并购重组充满足“陷阱”。 相似文献