改进服务 从减少排队做起——工行徐州分行努力做到百姓办事“零障碍”

近年来，工行江苏省徐州分行大力开展“改进服务，提升效能”主题实践活动，结合实际制定了以“三项工程，十大重点”为内容的实施方案。经过全行上下的共同努力，客户排队问题得到有效缓解，客户投诉总量明显下降，网点服务质量达标率大幅提高。同时培育和创建了一批服务设施齐全、服务环境优美、服务高效的金融服务样板店。网点第三方服务检查和客户满意度指标在全省工行系统均名列前茅。实现了为百姓办事“零障碍”。     

转型：让“蓝色服务”更精彩——建设银行安徽省马鞍山市分行网点转型发展纪实

建设银行马鞍山市分行自2007年正式启动,对22个网点分四批成功实施转型,转型率达81．5％。两年来,分行通过网点转型,不但着力打造了建设银行“蓝色服务”的品牌,有效地实现客户满意度和员工满意度的改善,保证了网点营销能力的稳步提升,更重要的是,让客户感觉到了“蓝色服务”的便利与实惠。2008年经测试,分行转型后客户满意度达96％。全行转型网点客户平均等候时间从转型前的376．05秒缩短到转型后的306．74秒,平均下降近70秒;客户办理业务等候时间小于10分钟的占比,从2007年的68．09％上升到2008年的93．79％．     

工行山东省滕州支行营业部喜获本省“工人先锋号”殊荣

近年来，该网点以“创一流工作、一流服务、一流业绩、一流团队”为争创活动目标和内容，加强职业道德建设、规范行业行为、树立行业新风，始终坚持以客户为中心，以诚信建设为重点，以先进典型为示范，不断强化员工业务素质、提高优质服务水平，积极开展业务技能竞赛、岗位练兵工作，努力提高服务质量和文明程度。     

“五心”凝为“大堂”情——工行湖北省枣阳支行南城分理处大堂经理李献军服务事迹素描

一线网点的大堂经理不仅代表着银行的形象，而且还肩负着迎接客户、为客户提供全方位导服的重要职责。工行襄樊枣阳支行李献军从保卫岗位转当南城分理处大堂经理，在短短一年多的时间里，以大堂为舞台，以服务为基调，和着经营发展的主旋律，用“五心”唱响了一曲敬业爱岗、倾力服务客户的最强音，其心系岗位、情倾客户。     

开展“评优选差”活动全面提升窗口形象

为进一步提升网点服务水平，打造一流服务团队，树立良好社会形象，从2008年7月起，我们工行山东潍坊分行在全行78个营业网点开展了每季评选“服务明星员工”和“服务最差员工”活动，逐步建立健全了“服务大家做、服务大家评、服务大家比”的优良服务管理机制，取得了较好的效果。     

播撒“阳光”——中国光大银行“阳光服务年”活动综述

两手抓,两手都要硬。近日,一场在光大银行全行范围开展的阳光服务年活动,轰轰烈烈地拉开了帷幕。该活动以“阳光在心,服务在行”为品牌理念,以“对外服务提升品牌、对内服务提高效率”为主题,以“总行为分行服务,分行为基层服务,领导为员工服务,全行为客户服务”为宗旨,以“阳光眼务,天天进步”为具体要求,     

优质服务看“南门”

工行江苏省淮安市南门支行曾获得工总行“优质文明服务示范窗口”、省级“巾帼示范岗”等荣誉称号，有着光荣的历史。如今的南门支行8名员工平均年龄48岁，虽然是全市平均年龄最大的网点，但他们“老而弥坚”，秉承“服务取胜”的同业竞争策略，以优秀的服务质量，严格的内部管理，坚毅的进取精神解决增存揽存中的实际问题，以真诚热情的服务温暖客户，以优美整洁的环境取悦客户，以过硬的业务本领赢得客户，以改革创新的品种吸引客户，再次在竞争中脱颖而出。     

完善机制 加快转型 促进个人银行业务快速发展

2006年，建设银行大连分行（以下简称大连分行）作为零售网点转型首批推广试点行，在推广网点转型的过程中，始终围绕网点转型“始于客户，终于客户”的核心理念，求真务实，以科学严谨的态度稳步推进零售网点由核算交易主导型向营销服务主导型转变，努力实践将“以客户为中心”的服务营销理念落实在银行经营的最前线，重点从完善机制入手，全面促进个人银行业务的稳步快速发展。[编者按]     

借鉴同业服务 规范本行行为——太和县农行组织员工观看规范化服务“光碟”

日前，太和县农行为丰富和深化“服务-让客户满意”活动的内涵，全力构筑客户满意工程，树立员工规范化服务理念，借鉴同业服务标准，进一步规范全行员工服务行为。由支行“服务-让客户满意”领导小组倡导，在全行范围内组织员工，认真学习了广东省珠海分行规范化服务光碟演示，通过观看学习，全员领悟极深，启迪匪浅，感受莫大，不同程度地增强了服务意识，     

湖北省分行建成第一个服务标杆网点

3月13日至21日，湖北分行服务质量推进委员会办公室派工作组对该行所辖十堰分行六堰支行打造服务标杆网点的全部项目进行了协助建设和达标验收。工作组认为，该网点的内外环境建设、开门迎客工作、岗位规范操作、客户分流引导、各类服务设施、网点秩序维护、固化保障措施等方面，均已达到标杆网点的设计要求，这标志着湖北分行第一个服务标杆网点正式建成。     

以优质服务 塑精品网点——滁州分行琅琊支行文明优质服务纪实

滁州分行琅琊支行现有员工17人．地处滁州市繁华路段——天长东路。从营业、服务环境等硬件上来说是滁州分行一流的“精品网点”。为了使“软件”建设也达到“一流”水平、符合“精品网点”标准,该行确立了“内强素质、外树形象;抢占市场、客户为上;内控优先、业绩至上”的经营策略。一季度该行业绩斐然,各项经营指标超额完成。员工精神面貌等都有了较大幅度的改善．服务质量更是得到社会各界的好评,并被评为“滁州分行综合营销优质服务先进单位”。     

工行北京市海淀支行开展操作技能考核，提高员工综合素质

2010年是工商银行“服务价值年”，海淀支行贯彻落实总、分行的决定，于近日开展网点员工操作技能考核，努力提高员工综合素质，打造服务竞争力，以服务创造价值。     

“温馨”建家提士气“文化”搭桥促发展——工行洛阳华山支行不断深化“两角”文化建设

工行河南洛阳华山支行地处河南洛阳西部重工业区，核心客户经营规模大，行业地位高，同业竞争激烈。支行经营连续高位运行，因收并三个直管网点导致管理幅面增大，发展压力较大。2010年，华山支行被河南省分行确定为网点文化提升示范单位。支行因势借力，着眼于用文化来感染客户、激励员工，通过做足、做深“人”的工作。引导和促进经营管理取得全面进步。近两年，支行更加坚定地以人为本开展文化建设，深入挖掘“文化角”“温馨角”的实际带动作用，又为支行造就了强劲的提升内因与发展外势。     

银行“排长队”现象透析

在我国的一些商业银行网点，尤其是一些大中城市的银行网点，普遍存在客户“排长队”等候办理业务的现象。一些银行网点为了改善这种状况，开始使用叫号机，对客户实行按叫号顺序服务。实行叫号服务后，网点柜台前不再有长长的排队。从表面上看“排长队”现象好像已经消除，但是从本质上看“排长队”现象并未消除，客户仍然要经历漫长的等侯才能办理好业务，客户的等侯时间并不因为实行叫号服务而缩短。只不过客户的等候方式发生了改变而已，即由以往枯燥的站立等候方式变为轻松的休闲等候方式。因此，实行叫号服务并不能消除“排长队”现象。 面对，“排长队”问题，很多人认为，只要大力发展自动柜员机等自助设备，建议客户多使用自动柜员机，“排长队”问题便可得以解决。实际上，近几年来我国银行业的自动柜员机等自助设备得到了大力发展，在一些大中城市自动柜员机的数量已经大大超过网点的数量，但是“排长队”问题并未因此而解决。在我国的一些发达地区，自动柜员机的服务已经为广大客户所熟悉和使用。在银行网点柜台前出现“排长队”现象的同时，在自动柜员机前也同样出现了“排长队”现象。因此，引导客户使用自动柜员机，充分发挥自动柜员机的作用，虽然可以缓解网点柜台“排长队”现象。但是并不能消除“排长队”现象产生的根本原因，“排长队”现象仍然存在。     

工行南阳分行开展“征集员工酉张笑脸活动”

为进一步改进服务质量，提升服务品质，激发全员服务营销工作热情，工行河南省南阳分行于去年10月初至12月底组织开展了“征集服务营销员工100张笑脸照片活动”。本次活动的目的是：将参评员工具有感染力、发自内心、传递真诚、让客户能够满意并信赖的笑容记录下毒，让客户感到温暖，把工行的美好与诚信带给客户。     

“3．15”，昆明分行“行长们”当“大堂经理”

2011年3月15日恰逢“国际消费者权益日”，为了让客户体验到招商银行优质的服务，昆明分行的各级行长均前往营业厅，亲自担任“大堂经理”，目的是通过这一形式，一方面让“行长们”与客户“零距离接触”，倾听客户心声与需求，有利于进一步提升服务质量；另一方面也让“行长们”加深与大堂员工的沟通交流，了解体察员工的心声，     

网点创新促进传统会融业务的发展

近年来,华夏银行天津分行（以下简称“天津分行”）以发展多元化金融、普惠金融为目标,加大创新力度,本着科技创新促进业务发展的理念,在银行网点为客户提供免费WIFI服务,同时为客户推送理财、基金、贵金属、ETC、信用卡等金融业务信息,利用网点WIFI为业务营销提供科技支撑。为此,天津分行借助网点WIFI开展了如下创新工作。     

自揭“家短”整治陋习打造客户“最满意银行”

工行湖北省黄冈市英山支行是一个在内部管理、优质服务工作上有着优良传统的山区支行,曾多次被湖北省政府财办和省分行评为“优质服务先进单位”,但是近两年由于种种原因,思想上对优质服务工作出现松弛,客户也对该行服务工作多有抱怨。针对这种状况,该行2012年上半年发动全体员工围绕以“客户为中心”的理念,组织员工展开大讨论,自揭“家短”,自查陋习,形成“为客户想、替客户急、帮客户办”的良好氛围,努力打造客户“最满意银行”。     

探索“以客户为中心”服务文化长效机制的建设

为提升在同业中的竞争能力，加快发展，中国建设银行厦门市分行党委于1996年明确提出“办一流银行”的目标，并进行了扁平化改革。这就要求全行转变观念，真正建立“以客户为中心”的运行机制，为此我们坚持不懈地抓渗透式的理念教育，使服务理念融入到员工的言行中，在服务客户的同时，努力创建人格银行，逐步建立起自身的服务管理的架构：理念＋机制＋创新。 经过近十年的服务文化建设，厦门市分行服务品质得到较大提升，成为社会与市民的首选银行，形成信誉度较高的服务品牌，各项业务也随之蓬勃发展，一般性存款余额．贷款余额等业务指标连续十年保持较快增长，各项业务指标均居当地市场领先地位，成为当地客户拥有量最多、业务量最大、经营效益最好的银行。回顾厦门市分行发展的历程，以客户为中心，建立服务文化长效机制在分行可持续发展的进程中发挥了重要的推动作用。[编者按]     

广东省分行网点规划、调整和功能转型实践

建设银行广东省分行目前有存款账户3380余万户，相当于每两名广东人就有一人在建设银行开户。中心城市行营业网点的客流量集中，业务量较大。如在广州地区，从2000年到目前。网点日均交易量由318笔增长到800余笔，增幅近160%，而同期网点数量基本持平。柜台服务面临巨大压力。为认真贯彻落实好总行党委提出的“以客户为中心”的服务理念，广东省分行成立了网点服务管理领导小组。在加强对网点建设规划．改造的同时。进一步加强对网点服务的管理和指导，统一了服务标准，规范了操作流程。突出了形象标识，细化了考核标准，配备了大堂经理，全力打造一个为客户提供最好服务的银行，努力向方便客户，提升网点竞争力方向迈进。[编者按]