并购企业的文化整合

本从企业化的角度探讨了现代企业在并购过程中的化整合问题，分析了企业迸发购过程中可能会出现的化冲突，提出三种化整合模式及企业在化整合过程中应注意的策略。     

企业并购过程中的文化整合

本文主要从文化整合的角度来探讨企业的并购过程,在对企业文化的内涵进行深入剖析的基础上,指出了大多数企业并购过程中文化整合的误区以及存在的文化差异,最后提出了企业并购中文化整合的基本步骤。     

企业文化整合及其在企业并购中的作用

企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分,企业文化整合决定企业并购的成败。应当促进企业文化整合和再造,确保企业并购成功。     

谈企业并购重组后的文化整合

１９９８年,全球的企业并购风起云涌,数量创下了历史最高纪录,并购价值高达２４０００亿美元,但是,对各国以往并购的持续跟踪调查表明,每三个交易就有二个劳而无功。１９９６年美国联合太平洋（ＵＰ）与南方太平洋（ＳＰ）的联姻使股价跌至高峰时的三分之一;索尼和...     

企业并购的文化整合

当前中国经济运行的一个特点是宏观态势良好，而在微观经济方面，尤其是国有企业的盈利能力普遍低下，即使是较为规范的上市公司业绩也呈下滑趋势．截至2002年6月30日，上市公司半年度损益表合计较上年同期下降16.6％，创造价值多年成败经验告诉我们有近70％的上市公司未给投资企业经济效益的提高不能只靠生产经营，而需要资本与资产经营并重，对存量和流量资产、资本开展资产重组和资本运营企业兼并和收购是其中的核心内容，但并购后的企业化整合将最终决定企业并购的成败。     

企业并购的文化整合研究

并购是企业做大、做强的手段之一,也是捷径之一。托宾Q理论认为,当公司市场价值小于公司重置价值即Q小于1时,并购企业比新建一个公司成本要低,应当进行并购。并购有利于获得目标公司的品牌、资源、市场、技术等,有利于增强竞争力,进入新的行业。并购能否成功,在很大程度上取决于整合是否成功,而整合成功的关键在于文化整合的成功。企业文化的整合是一个巨大的挑战,特别是对于企业的海外并购。     

中国企业跨国并购中的文化整合问题分析

随着中国经济的迅猛增长,越来越多的中国企业通过并购走向国际市场．然而．企业文化差异所带来的文化冲突在很大程度上影响了中国企业跨国并购的成功率。如何有效地进行并购后的文化整合是中国企业跨国并购活动能否取得最终成功的关键之一。本文从文化冲突的角度分析了跨国并购中文化整合的相关理论．在分析中国企业并购中所面临的实际情况后．给出了一个具体的研究案例并结合中国企业现状提出了一些解决方法和措施．     

企业并购后期文化整合的分析与思考

文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程。企业文化整合是企业购并后期整合中的重要内容,并且文化整合是其他购并后期整合的基础和粘合剂。     

并购企业的文化整合风险控制研究

随着经济发展的全球化,国际企业逐渐抢滩中国市场,中国企业也逐渐开始走进国际市场,在这一过程中,企业之间的兼并与收购是不能避免的。本文从并购中文化整合风险机理出发,通过模糊综合评价方法,对并购企业的文化整合的风险进行测度。     

中国企业跨国并购中的文化差异与文化整合

跨国并购企业面临着国家文化差异和企业文化差异.中国企业跨国并购中的文化整合模式大致分为五种:吸收型、分隔型、融合型、引进型和全面革新型.我们要根据中外双方企业的特征,采取相应的文化整合模式,以实现跨国并购的战略目标.     

企业文化整合：企业重组成功的保证

在企业重组过程中, 企业文化整合应该是资产重组的并行工程。为了克服企业重组过程中的诸多文化障碍, 企业必须进行必要的文化整合。企业文化整合需要选择合适的模式、合理的方法和步骤     

国企并购中企业文化整合与重构——三爱药业整合重构企业文化启示录

从产权明晰化的理论角度看,并购改制是国企最彻底、最为有效的改革方式,尤其比较适合于濒临破产中的小型国有企业。然而,从实践来看,国企的并购改制也往往伴有原国企职工安排困难、企业管理模式、运行机制难以实现有效对接等问题,而使得并购战略作用的发挥大受限制。如何妥善解决国企被并购后的后遗症问题,已经成为理论界关注的热点。福建省三爱药业股份有限公司成功地并购了福建建阳制药厂后,从文化整合的角度入手,成功地解决了并购后遗症问题,在实践上为福建省国企改革,尤其是非公资本参与国企改制,提供了一个难得的、鲜明的样…     

中国企业海外并购的文化整合问题研究

本文首先就中国企业目前海外投资的现状和海外并购的现状作出简要陈述,并提出并购中的文化整合问题,然后重点对中国企业海外并购的两个典型案例(TCL并购阿尔卡特、联想并购IBM PC业务)进行分析,找出他们失败和成功的原因,最后提出了一些文化整合的建议.     

中国企业海外并购的文化整合问题研究

本文首先就中国企业目前海外投资的现状和海外并购的现状作出简要陈述,并提出并购中的文化整合问题,然后重点对中国企业海外并购的两个典型案例(TCL并购阿尔卡特、联想并购IBMPC业务)进行分析,找出他们失败和成功的原因,最后提出了一些文化整合的建议。     

项目管理在企业并购的战略整合中的应用

企业并购是企业扩大规模,提高核心竞争力的重要手段之一,并随着市场经济的发展越来越为各类企业所重视。战略整合是一项关系到企业并购整合管理成功与否的关键工作,这项比较抽象而复杂的工作可尝试作为一个项目进行管理。文章将项目管理的方式方法和管理工具引入战略整合管理工作中,提出如何构建战略整合项目团队,制定战略整合项目计划,并对项目实施过程进行控制和纠偏。     

如何实施跨国并购的文化整合

跨文化整合的本质是让文化背景迥异的双方或多方彼此接受,彼此适应,而接受和适应的过程始于跨文化意识。     

论重组并购后的企业整合

我国在即将迎来的新一轮并购浪潮中，国有企业重组并购活动会更多，规模会更大，接踵而来的是发生并购行为以后的企业整合。本文针对中国企业并购后存在的问题，探讨了应怎样进行产业整合、信息资源整合、企业文化的整合，这是并购是否成功的关键。     

文化整合：最具挑战的并购问题

地处上海、总资产近600亿元、旗下拥有8家上市公司的央企巨头"华源集团"的重组与解救,将成为困难央企寻求通过重组"浴火重生"的新案例。此次华润重组华源若获得成功,将标志着国务院国资委对下属央企重组的发展思路的成功。而全新的"华润 华源"强大组合已经成为拥有近2000亿元的总资产的中国超级巨无霸集团,也标志着新的医药、纺织行业龙头的诞生。此前,国家要把华源集团打造成为央企医药产业的重组平台。但是由于扩张太过迅猛,又不能及时消化而出现债务危机,华源旗下多家公司股权被冻结造成华源集团跌入困境。华润重组华源已经成为事实,"重组婚配"后双方皆大欢喜,但重组后的整合随即成为"华润-华源"面临的一道需要艰难跨越的门槛。     

企业并购中文化的整合和管理

在全球一体化的大潮下,为了扩大经营、降低成本、占领市场、从而实现最大利润,各国企业不断地掀起并购的浪潮。通过并购,企业可以获得及时有效的领先优势的能力。并购对我国建立现代企业制度有深远的意义,也有助于中国企业走出国门,面对入世的挑战。但据有关资料统计,并购作为企业向外扩张的重要形式,成功的比例不超过50％,并购失败的原因可能有很多,其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。