央企董事会试点的挑战

推动央企混合所有制改革,引入民间投资主体,自然而然就必须按照《公司法》规定,建立规范的董事会、监事会、股东大会、经理层等架构,同时明确其职责权限2014年年底,国资委董事会试点工作办公室印发有关通知,决定航天科技等16家企业纳入规范董事会建设范围;至此,国资委监管的112家中央企业中,董事会试点企业户数已达74家。笔者认为,央企董事会试点对促进央企科学民主决策、防止内部人控制等方面起到重要作用,但对执行     

央企董事会试点艰难前行

完善央企董事会是央企改革的基点,外部董事制度的确立固然是董事会试点的核心,但是缺乏透明度的治理机制可能使貌似完善的公司治理架构流于形式。     

央企试点董事会选高管

国务院国资委7月15日宣布：国家开发投资公司、中粮集团开展改组国有资本投资公司试点;中国医药集团总公司、中国建筑材料集团开展发展混合所有制经济试点;新兴际华集团、中国节能环保集团、中国医药集团、中国建筑材料集团开展董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点;在国资委管理主要负责人的央企中选择2到3家开展派驻纪检组试点。     

中国诚通：创新央企董事会建设先锋

近7年来,中国诚通不断摸索实践,建章立制、自觉探索国有独资公司董事会建设规律、不断创新董事会运作机制和工作方式,成为央企个性化运作、激活央企董事会力量的先锋——公司董事会连年被国资委评价为运作良好     

有效发挥董事会的作用

2008年国家五部委联合发出了《企业内部控制基本规范》,强调内部环境是实施内部控制的基础,要求企业建立规范的公司治理结构和议事规则,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成科学有效的职责分工和制衡机制。表明公司治理已经成为影响企业运营的核心问题,而董事会又在公司治理中处于核心地位,发挥着核心作用。     

央企董事会不完全是走形式?

正说央企建设规范董事会完全是走形式,有失偏颇;说其完全不是走形式,并不符合实情。李永安对央企董事会质疑的背后是:央企建设规范董事会面临4大瓶颈,而唯有真正化解这些瓶颈,董事会方能从形似走向神至,避免沦为笑谈     

央企董事会试点的进展和需解决的问题

从2004年6月国务院国资委出台第一个中央企业董事会建设指导性文件以来,国务院国资委在中央企业开展规范董事会建设工作的探索已有8年的时间。截至目前,已有50户、近半数中央企业开展了这项工作,一些中央企业和北京、上海、山东等地国资委,也按照中央企业董事会试点的制度安排,在其所出资企业开展了建设董事会、完善公司治理的试点探索。     

董事会试点央企董秘的责与惑

在央企董事会试点进程中,董秘的作用独特而重要。用国资委副主任邵宁在年初董事会试点央企董秘工作研讨培训班上的话来说,董秘在董事会运作中的角色很关键,协助董事长和各位董事工作,是对内、外沟通的中枢,是董事会运作最直接的见证人,希望董秘在董事会运作中更进一步地发挥作用。     

国机集团董事会运作揭秘

在决策方面,国机集团董事会践行了"科学态度和对历史负责"这一准则。科学态度是指按规律办事的态度,搞企业就要按照企业规律办事;对历史负责是指在历史发展进程中,合适的时候办合适的事,既要积极进取,又要量力而行,有抱负、有理想,但不脱离实际董事会试点后,国机集团董事长、党委书记、总经理分设的模式运作顺畅、企业健康快速发展,在央企系统被称为"国机现象"。良好的董事会文化自然是董事会运作之魂,在具体的角色定位、制度建设、决策机制等方面,国机集团董事会究竟是怎么运作的?到位不缺位,补位不越位国务院国资委通过一系列制度文件明确了央企董事会建设的总体思路,厘清了国资委、董事会、董事     

新兴铸管：高效管控的央企先锋

新兴铸管集团探索了一条个陛化公司治理道路：董事会建设与集团公司管控一体化,公司治理和集团管控有机结合,以“管控”传承“治理”,以“治理”承载“管控”,管好人、事、资产。其充分发挥外部董事作用,党委有效参与决策,率先实现三级公司治理体系,考核方面哪壶不开提哪壶     

董事会文化的“和”与“实”

"资源终将枯竭,唯有文化生生不息。当一代人离开这个企业的时候,留下几千亿的资产固然重要,但更重要的是留下一个好的文化。因为这样的文化一经形成,就不会昙花一现,而能够持续传承,成为企业基业长青的关键因子。"国有企业如何建设规范、高效的董事会?这无疑是一个很大的挑战。在传统体制下高速增长数年后,2007年中国机械工业集团主动请缨成为董事会试点央企。董事长任洪斌对《董事会》直言,"没有董事会这种更加完善的体制,耍个小聪明,企业能够发展,甚至有时候成长性更好。但是,如果想活得更长、走得更好,必须建立完善董事会。有董事会是大智慧,是靠制度让企业走得更稳、更远。一个不一定很贴切的比喻,     

董事会运作的现实状态

我们已经系统地介绍了董事职责和董事会运作的一些主要方面。了解一下这些“最佳做法”的实际应用状态如何,对于我们学习和掌握公司治理会很有帮助。美国的《公司董事会成员（Corporate Board Member）》杂志和普华库伯公司2005年曾对1100位公司董事进行问卷调查,发布了一篇《董事们在想什么》的研究报告。内容涵盖了董事会的领导力与继任计划、业绩与评估、经理和董事的报酬、风险与责任、     

中国董事会怎么了

中国公司治理是否到了断乳自存的时候?这是各界十分关注的问题。本刊每年一届的"中国上市公司董事会金圆桌奖",通过持续跟踪研究中国上市公司董事会建设,从中发现了许多亟待改进的问题,本期封面文章所呈现的,即是这些问题的一个侧面。     

从合规到善治：央企董事会下一步

8年来,央企建设规范董事会在破除一把手体制、科学决策等方面取得了重要突破。成绩有目共睹。在规范基础上央企董事会如何立足长远,进一步提升决策、运行效率,如何选聘、培育出世界级企业家,如何真正成为市场竞争主体、垂范社会,惹人关注。对此,本刊记者与北京求是联合管理咨询公司董事长安林、中国社会科学院研究员剧锦文两位专家,进行了交流。     

董事会里闹革命——公司进化论之四

在当下的商业环境中,企业必须要在适应性和稳定性、专精度和兼容度之间找到新的平衡。你所在公司的董事会里,有多少外部董事?内部董事过多,外部董事实质性影响极弱,已经成为中国上市公司治理中的顽疾。此种情况在非上市公司则更为普遍。要说这是由于管理层为了逃避监督,倒是冤枉了他们。造成这种现象的根本原因,还是因为以往大部分公司都是内部控制型的,从证监会规定的独立董事来源和职责看,也主要是基于风险     

董事会的委员会

下设一些独立的委员会可以提高董事会工作的效率与质量。现代公司董事会内部一般有两类委员会：一是公司治理类的委员会,成员以非执行董事为主;二是公司管理类的委员会,成员包括非执行董事和执行董事。     

完善公司治理结构,迎接WTO挑战

我国企业在加入WTO后，面临着重大的发展机遇和挑战。企业能否抓住机遇，迎接挑战，其关键之一在于其治理结构是否健全，是否有效率。公司治理结构是现代企业制度的核心。我国上市公司治理结构不健全是影响其绩效的主要因素。本文重点从股权结构、董事会和监事会作用、内部人控制、激励与监督机制、外部环境等方面分析了我国上市公司治理结构的缺陷，提出了一些健全上市公司治理结构的措施。     

央企试点：从董事会开始的变革

1993年党中央提出国有企业建立现代企业制度的目标,十多年来,虽然国有企业改革发展取得了明显成效,但有些突出问题尚未得到有效解决,特别是公司治理结构还不完善。许多企业特别是中央企业集团一级的公司还是按照《全民所有制工业企业法》设立登记的,仍然是总经理负责制,没有建立董事会,党组书记、总经理一人兼;一些国有及国有控股企业即使建立了董事会,也是董事会、经理层、党委会重合,决策层和经营层没有分开。     

外部董事：董事会试点的突破点——访中国诚通集团董事长马正武

本刊一直关注央企董事会试点的工作进展。值中国诚通集团新一届董事会三周年之际，本刊记者对诚通集团董事长马正武进行了专访。     

浅谈独立董事制度存在的问题及改善对策

上市公司的独立董事制度是为解决“内部人控制”的问题而产生的，经过几十年的运行，它在完善公司治理结构、保护中小投资者的利益等方面起到了一定的积极作用，但它还存在着某些不足。本文首先说明了独立董事制度的执行现状，其中主要强调了其不尽如人意之处，然后分析了产生问题的原因，进而提出了改善对策，即实行独立董事的委派制。