新形势下如何加强基层管理、实施管理创新

<正>企业是国民经济的支柱。目前,我们石油企业位于世界500强之列,但企业大并不等于企业强,与把企业做大相比,应注意的是把企业做强,把企业做大易如反掌,而把企业做强却远非易事。企业自身要通过管理等手段不断自身壮大。因此,加强大中型企业的管理不是单纯的企业内部问题,而且是个十分严峻的问题。     

浅析企业的做大与做强之间的关系

做大做强是企业天生的欲望,仿佛不想做大做强的企业就不是好企业一样,许多企业拼命把自己做大,但是并没有实现做强的愿望。在做大的过程中盲目扩张,反而把企业做垮了。     

品类创新开创品牌蓝海

<正>提升品牌价值,把品牌做强做大,一直是企业品牌管理的目标。做品牌有很多种方法,并不一定都依赖于企业的实力,如果你不是行业老大,又争不过行业老大,那么你就另立山头自立门户才能"与众不同"。而建立新的产品类别,即进行品类创新,是打造品牌的一种捷径,能够在短时间内打开市场,帮助企业开辟一片     

对于树立优质国产品牌的思考

树立优质国产品牌是总理李克强在国务院会议上作出的重要指示.这给中国企业的发展指明了方向.企业必须在产品上重质,在技术上重创新,在营销上重智慧,灵活应对市场的需求变化,才能真正把国产品牌做大做强.树立优质国产品牌是一个综合性的国家形象工程,也是国家核心竞争力的一种表现.政府通过行业规范、法制手段来管控各种损害品牌行为,为优质品牌提供更好的发展环境;通过向企业提供信誉、品质、管理、研发多方面的扶持,让优质国产品牌得到国内外消费者的青睐,真正走向国际.     

企业为何需要“3倍速执行力”

<正> 大而强靠的是执行力想成为世界500强的企业比天上的星星还要多。做大与做强有两种不同的动力,做大靠的是战略,企业做的是选择题;做强靠的是执行力,企业做的是是非题。换句话说,企业在追求大而强的过程中,有些企业执行力表现很强,建立了大而强的机制,把战略实施落实到每一个成员的行动中,就像海尔的SBU 机制,把每个员工变成一个"策略的事业单元"。     

中国汽车 不解“做大”何以“做强”

在中国汽车圈,有一种观念流行已久:作为全球第一大汽车制造国,中国汽车已经实现了"做大"这一目标。中国是汽车大国但不是汽车强国,下一步就是努力"做强"。对于"大",我们过去主要是从产销数字和企业规模上来解读。从产销数字上看,2011年,中国     

创造需求论

创造需求,就是要使消费对现有商品的消费需要在数量上有新的飞跃,同时,要求我们的企业及时适应社会消费升级的需要,积极开发新产品,培育新的经济增长点。确保企业取得良好的社会效益和经济效益。如果把市场比作蛋糕的话,创造需求就是研究如何把蛋糕做得尽可能大、尽可能好,而不是如何去瓜分它。创造需求可以大致归纳为两种途径。     

空调营销的“自赏游戏”

市场的残酷导致各个企业在营销上费尽九牛二虎之力，而不是把功夫放在追求品质上。这就是中国空调营销的现状?     

时间也是成本

<正> 时间计入成本听起来很新鲜,通常只有把原材料、能耗、工资、广告等费用计入成本,很少有企业对时间斤斤计较。但宁波三星集团在计算产品成本时,就将时间列入其中,突出了"时间就是效益"的经营理念,并获得了巨大成功。三星认为:时间作为一种资源,无比珍贵,而浪费时间资源就是浪费"成本"。宁波三星集团在全国机电行业把握商机的及时性、对市场的敏感程度、看准了就做的决策速度,为业内人士称道。眼下,企业的竞争集中在产品的品质、价格和服务水平的高低上,但这只是企业生存的基本条件,而不是决定胜负的关键;知识经济时代的竞争优势将来自于宝贵的"时间"。许多企业在降成本增效益时,把精力放在了技术改造,深挖潜力上,很少对员工灌输"时间就是金钱"的观念,更没有把时间作为考核手段并列入成本     

私营企业发展的五道关隘

一、规模扩张中国的企业都有“大”的情结,私营企业更不例外。但对私营老板而言,企业是自己的,做得大自己脸上有光,做不好要赔了身家性命,所以当谨慎行事。做大并不是什么错误的目标。做企业的关键是要识别企业任务的重要性次序。在企业的生存手册上,利润是第一位的。台湾颇具名望的经理人余世维先生总结说:“除了利润,什么都是假的。”不把利润放在第一位考虑的企业,迟早要出问题。企业做大,只要能力允许,完全没问题,但是利润一定要增加,否则就是失败。相反,“小”也未必是件坏事。圈子小,易管理,各种成本大多较低,一旦形成拳头产品,很易获…     

人对了,企业就对了

<正> 人对了,企业就对了。奥克斯企业文化理念中对人才的定位理论是:有多大能力,给多大空间,优胜劣汰,新旧同仁能者上、平者让、庸者下。现代企业的竞争,说到底是人才的竞争,人才技能的提升、人才作用的高效发挥离不开培训。走向国际行业尖端的企业必须以尖端的人才做基础。正确合理地运用人才,是企业永葆青春的奥秘所在。人才引进不是终极目标,高薪重奖也只是一种手段。做好人力资源战略性规划,对人才进行     

促销的不二法门

<正> 产品生命周期不同阶段促销如何诉求?市场淡旺季促销对象如何选择? 案例 一家饲料企业原本效益很好,也没有做过促销,直至其他企业后来者居上,这家企业慌了,于是召开销售人员会议。销售人员没有不抱怨的:人家企业做得多好,农民买一包饲料可以得到一件文化衫,经销商做大了组织你去国外考察。企业想,这不是很难,我们也做!     

诊断中小企业营销

做小企业比较容易，做大企业也比较容易，但把小企业做大的过程很不容易。小企业做大的过程，既不能克隆原有的模式，也不能照抄大企业的营销模式，小企业做大需要一种过渡模式。尽管不同行业的小企业差异巨大，尽管隔行如隔山，但在营销领域却显示惊人的共性，隔行不隔理。     

诊断中小企业营销（上）

做小企业比较容易，做大企业也比较容易，但把小企业做大的过程很不容易。小企业做大的过程，既不能克隆原有的模式，也不能照抄大企业的营销模式，小企业做大需要一种过渡模式。尽管不同行业的小企业差异巨大，尽管隔行如隔山，但在营销领域却显示惊人的共性，隔行不隔理。     

青岛民企上市亦喜亦忧

在上市过程中,企业不应该单纯视上市为时髦,也不能单纯追求政府物质上的激励,单纯把上市成功当成经营上的成功更是个大错误。实际上,上市并不是经营成功的标志,而是责任更大了;融资也不是收入,而是某种意义上的负债。     

被迅速遗忘的企业家

企业的创始人把企业做大之后,往往会产生这样的幻觉:企业是我一手做大的,所以我可以为所欲为;企业离开我根本玩不转,所以我更可以为所欲为.     

新疆奶业发展问题浅析

新疆是我国第二大牧区,但是其奶业发展远远落后于第一大牧区内蒙古,除客观条件外,乳牛品质差、单产低;产品结构不具竞争力;缺少规模化乳品企业;工艺、技术落后;科研实力不足等是这一状况的成因。解决新疆奶业发展问题的关键是做好育种改良工作,推进标准化规模养殖;调整产品结构,发展干酪乳品;引进国内外大型乳企,做大做强奶业品牌。     

企业分拆战略研究

分拆是企业对资产进行重组的战略之一,也对企业资产做减法。企业的资产并不是均质的,当一个企业的部分资产和业务不符合其战略导向时就应该将其剥离。本文分析了企业分拆的动因、类型和适应性,认为企业拆分重组的主要内容是将辅业剥离出去,实现主辅分离,把精力和资金用于主业的做强做大     

做专注中国动力的投资集团

复星真的是从现在开始了全球化。复星集团和ClubMed、保德信的合作开创了一种新的中国企业跟欧美企业合作的模式。以前中国企业家给人的一种感觉是：要把合作公司100％的股权买下来，看起来侵略性很高。其实中国文化不一定是这样的。复星集团并不是要做一个投资控股集团，而是要做一个投资集团，创造共同的价值。     

如何利用税收优惠政策降低成本

对于目前实力还不是很强的民企来讲，如果能充分利用税收优惠政策发展，既可以降低企业的成本，迅速做大做强，还可以顺着税收政策引导的方向促进我省产业结构的调整，所以说企业在法律许可的范围内合理避税很可能是一种双赢。[编者按]