化工物流管理整合中的供应链管理

1998年,东大化工在濒临破产的严峻形势下,根据国际上企业管理发展的趋势,在实施开发第三利润源的物流管理整合过程中,引入供应链管理理论,有效地降低了运营成本,取得了明显的经济效益。从1997年亏损5800万元,濒临破产,到2002年实现销售收入6.2亿元,利税3000万元,企业面貌发生了巨大变化。供应链管理理论供应链是以一家企业为核心,由该企业与其供应商、分销商和最终用户连接而成的,旨在从根本上提高用户响应能力的物流和信息流链条。供应链管理就是核心企业对整个链条上的节点企业进行协调和管理。它通过对物流、信息流和资金流的控制,从物料…     

巨化 扭亏增效动真格

1997年,受产品降价影响,巨化集团公司减少利润达1.08亿元。与此同时,巨化公司通过开展目标成本管理,降耗增效3600多万元,通过财务集中管理减少财务费用3300多万元,通过降低采购成本增利近1200万元,加上其他管理增效因素,正好消化售价减利1亿多元,从而使生产销售保持了连年增长的良好势头。1998年,公司整体发展的最大制约因素是部分下属企业亏损额的增加,1997年亏损额达4O81万元,比上年增加2116万元。针对这一问题．公司于年初对扭亏增效工作作了具体部署,确定目标为：亏损单位的总亏损额比去年下降3O％,对超亏单位不再补亏。…     

把自己的生命交给企业和职工——温州东方集团公司总经理、党委书记滕增寿的理念

温州本是私营企业发展的渊薮。因为有了浙江东方集团，温州也出了国企的典型。 浙江东方集团公司的前身是温州玻璃钢建材厂，１９８３年，当时仅是一家小而亏损的国有企业，只有１００多名职工、２１．７万元固定资产、４４万元年产值，却因多年亏损资不抵债达４０多万元。 １９８４年春天，组成由滕增寿同志担任书记兼厂长的新领导班子，开始带领职工改革兴厂，艰苦创业，当年扭亏，年年有新发展。 １９９９年完成产值２１．７亿元、销售２０．６８亿元、实现税利８０００多万元，其中利润６０００多万元。经国务院批准，东方集团公司被定…     

着力管理创新增强核心竞争力提高企业经济效益

近年来，我厂广泛借鉴国内外先进管理经验，全面引入企业形象识别系统设计（CIS），实施“三零”管理，推行招议标、发包和项目经理制，狠抓基础工作，取得了一定的效果，企业竞争力进一步增强，经济效益明显提高，销售收入、利润逐年增加，1998年，工厂实现销售收入9．7亿元、利润3690万元，分别比上年增长21．6％和15．3％，1999年，工厂销售收入为11．5亿元，利润4258万元，分别比上年增长19．3％和15．4％。     

树立完全成本意识 实施全过程控制

<正> 萍乡钢铁有限责任公司(下称萍钢)自1957～1996年建厂四十年来,由于企业人员多、社会包袱重、资产负债高、技术经济指标低,基本处于亏损状态,累计亏损额达3个多亿元,被列入全国钢铁行业特困名单。1997年4月,以涂建民为首的新一届领导班子上任后,带领全体员工树立完全成本意识,强化全面成本管理,实施“质量、成本”双领先战略,成功地实现了三年扭亏目标。2000～2001年连续两年成本降低7000多万元,盈利突破1亿元。2002年1～10月份成本降低1.1亿元,资本收益率80.12％,列全国同行业第一。     

发挥国有企业优势加快我国公路建设

我公司为国家大型路桥施工企业,现有职工3500人,固定资产总值5亿多元。1995年以来,年平均完成产值9亿多元,人均产值居国内同行业先进水平。1997年实现利税3800多万元,1998年上半年完成产值4亿元,比去年同期增长136％,实现利税增长116％。 改革开放以来,我公司不断深化内部改革,强化企业管理,依靠科技进步,使企业的国有资产增值,生产     

临湖氮肥厂唱好以人为本严格管理这台戏

临湘氮肥厂投产,原年合成氨设计能力5000吨,经过20多年的扩能技改,现已形成年产6万吨合成氨、6万吨尿素、9万吨碳铰、5万吨烟草肥、400万条（套）编织袋生产能力。职工1421人,资产总值3of亿元。近几年来因市场疲软,管理滑坡等因素,产量低、消耗高、效益差、欠帐多。至1998年5月份止,共潜亏挂帐4000多万元,欠帐6230万元,负债1．92亿元,资产负债率达104％,濒临破产。新班子上任后,一手抓管理,促生产稳定高产,降低生产成本,一手抓企业改革深化,攻企业难点,面貌发生了很大变化。1998年累计生产合成氨6if31吨,尿素57091吨,碳…     

以凌钢发展为己任为振兴国企做贡献

我于1996年4月担任凌钢公司总经理兼党委书记。3年来，我和班子成员带领广大职工学邯钢、抓管理，把加强管理同加快企业改革、改组、改造结合起来，使企业在极其困难的条件下，保持了技入产出、积累发展的良性循环，连续3年在每年消化8000万元到1亿元增支减利因素和折旧保持不变的基础上，实现年均成本降低10％左右，累计吨材成本降低500余元，年均实现利润3000万元。其中，1998年消化增支减利因素9850万元，每吨钢材成本下降180元．降低了10．1％，实现利税1．2亿元，比上年增长3．4％，产销率和回款率都达到100％，企业从而荣获全国五一劳…     

科技创新和结构调整是煤炭企业腾飞的双翼

自1998年以来，随着全国煤炭市场的低位运行，大雁煤业公司遇到了前所未有的困难，产、销量大幅度减少，2000年与1997年相比，产、销量分别下降165万吨和132万吨，企业经济效益大幅度下滑，且货款拖欠严重，连续3年都在1．2亿元以上，严重困扰着企业的生产经营，扭亏脱困成为企业目前的主要攻坚任务。从煤炭行业的实际出发，笔者认为煤炭行业要摆脱困境，冲出低谷，     

学邯钢职工每人头顶一个算盘——八一六厂学邯钢纪实

八一六厂从1997年开始学邯钢,经过三年的实践,干部职工的观念得到了转变,企业管理水平上了新台阶,经营状况逐年好转,各产品竞争力明显提高:1998年销售收入比1997年增长1.4亿元,降低成本4000万元,还本付息2.7 亿元后,仍实现盈利102万元,一举扭转了多年亏损;1999年,全厂生产经营进一步发展,产量、销售收入进一步上台阶,又降成本2000多万元,在还本付息1.2亿元后,实现利润3021万元;特别是经过全力还贷,企业资产负债率和财务费用大幅下降,为该厂彻底走出困境、加快步入良性循环轨道创造了条件。八一六厂成功经验在何处?在于它学邯钢是真学,下真功夫。本期编发这篇文章,相信能给别的企业一些启发。     

推行成本管理 挖掘降本增效潜力

<正> 1996年三化总厂在面临3000多万元的减利因素条件下,生产成本比原计划大幅度降低,生产实现工业总产值4.47亿元,实现销售收入6.98亿元,分别比上年增长14.7％和17.23％,实现利税5623.35万元,比增19.9％,其中实现利润1281万元,比增29.7％。成绩来之不易,效益来自推行全员责任成本管理。 一、抓思想发动,促全员成本意识提高     

天原实施“精细──创新”经营管理

具有57年历史的老字号大型企业－宜宾天原集团公司，是西南最大的氯碱化工企业。该企业何以能在近年来同行业经营状况普遍低迷的情况下走出困境，再现辉煌？究其原因，主要是他们从1998年起创新机制，推行独创的“精细－创新”经营管理，并在市场竞争激烈的今天，焕发活力，开创了生产经营、经济效益连创新高的喜人局面。2000年完成工业总产值5．63亿元，同比增长45．74％；实现销售收入5．65亿元，同比增长47．2％；实现利润5322万元，同比增长32．47倍。2001年第一季度又实现开门红，完成工业产值1．7亿元，同比增长64．05％，销售收入1．69亿元，同比增长64．3％，实现利税2876万元，同比增长232．1％。实现了聚氯乙烯等主导产品成本全国同行最低的竞争优势，企业综合经济实力大大增强，使国有老企业焕发出蓬勃生机和活力。     

战略调整初露曙光--湖南机械工业扭转连续6年亏损局面

经过全行业干部职工的共同努力，湖南机械工业经过一段较长时间的下滑和低谷徘徊后，全行业终于实现了恢复性增长，扭亏增盈工作取得重大进展，在新世纪之初露出希望之光。 大行业统计资料显示，2000年全省规模以上机械企业完成工业总产值256亿元，销售收入243．20亿元，实现利税15．26亿元，分别比低谷年份的1998年增长20．49％、23．68％、17．66％。系统内企业结束了自1994年以来连续6年亏损的被动局面，实现净盈利3372万元。今年头两个月，全省机械系统工业产值、销售收入、累计订货分别比上年同期增长17．6％、15％、17．8％，机械工业…     

氟化“巨无霸”

至 2000年底，浙江巨化股份有限公司（以下简称巨化股份）的产值已达到 12.7亿元，与公司成立之初的 1998年相比，增长 14.3％；销售收入 13.78亿元，增长 24.48％；利税 2.56亿元，增长 46％；人均劳动生产率 18.5万元 /年，增长 31.9％；万元产值综合能耗 5.048吨标煤，下降 6.76％，公司的整体经济运行状况良好。 　　数字是枯燥的，但数字最能说明问题。巨化股份自 1998年 6月 16日在沪上市以来，效益逐年稳步增长， 1999年被评为中国上市公司 50强之一。巨化股份效益是如何逐年提高的？该公司总经理许生来深有感触地说：技术创新是巨化…     

湖北双环强化管理增强企业竞争力

湖北双环化工集团有限公司是以生产纯碱。氯化铰为主导产品的大型盐化工企业。近年来，以建立现代企业制度为目标，深化改革，强化管理，企业整体素质得到了不断提高，有效地增强了产品竞争能力，也促进了企业效益的稳步提高。1998年与上年相比，实现工业总产值6．7亿元（90年不变价），增长12．43％；实现销售收人6．71亿元，增长1％；实现利税1．22亿元，增长11．03％，其中实现利润7038万元，增长10．75％。我们认为，深化改革和强化管理是公司在激烈的市场竞争中得以生存和发展的根本法宝。一、深化改革，转换机制，积极适应市场当前，…     

引入竞争机制 推行二级单位集体风险抵押承包责任制

<正>浙江漓铁集团有限公司通过近五年来的改革、改制、管理创新、集团规范,取得了较好的经济效益,实现了快速发展。到2004 年底,公司拥有总资产5．83亿元,比2000年增长了96．96％;净资产 3．89亿元,比2000年增长了75．23％;自产原矿量达到113．7万吨;加工粗矿34．92万吨,铁精矿产量达到65．52万吨,生产球团矿43万吨;实现产品销售收入4．51亿元,比2000年增长了295．61％;实现利润1．17亿元。各项经济技术指标继续保持在国内同类矿山的先进水平,企业的自我积累、自我改造、自我发展的能力得到进一步的增强。一方面得益于钢铁行业全面回升的大环境,另一方面取决于企业的不断管理创新。     

江淮汽车集团有限公司──何以持续八年高速发展

江淮汽车集团有限公司成立于1997年4月,其前身是有30多年汽车生产历史的合肥江淮汽车制造厂。目前,企业销售收入已连续8年保持年均60%左右的增速。产品产量从1990年的900多辆增至1998年的25000多辆,销售收入也从3000多万元增至11．5亿元。1998年实现利税7888万元,其中利润4850万元。江淮汽车公司之所以取得如此成绩,除了行业、省市的支持外,主要是通过深入进行企业内部的改革、改组、改造和加强企业管理,用现代管理思想作指导,不断提高整体素质和综合竞争力的结果。一、以科学的态度进行企业重组江淮汽车公司在兼并重组过程中,坚持…     

加强企业价格管理不断提高经济效益

陕西鼓风机（集团）有限公司是生产透平鼓风机、压缩机、能量回收透平装置的国有大型骨干企业，现有总资产4．65亿元，职工3500人。近几年，为适应市场的竞争及企业转机建制的需要，在学习邯钢经验的基础上，结合企业自身特点，探索出一套适合陕鼓的价格管理办法。累计节约资金达1000多万元，使集团公司在全国近几年机电行业效益普遍下滑的形势下，仍然保持效益连年增长的态势，1998年创销售收入1．58亿元，利润总额达1003万元；1999年销售收入1．79亿元，利润总额1158万元。     

地方特快

继1998年北京纺织工业实现国有预算内企业扭亏为盈、1999年实现国有及国有控股企业扭亏为盈之后,2000年北京纺织工业实现了全行业的盈利,提前一个月实现了三年前提出的北京纺织工业整体盈利的目标。2000年以来,北京纺织控股公司作为市政府授权的国有资产经营公司,不断加大对全行业企业结构、产业结构、产品结构和企业布局的调整,生产经营形势趋于好转。其特点为:生产呈恢复性增长,全年预计实现工业总产值26亿元,比上年增长2.4％;产销基本平衡,全年预计实现销售收入35亿元,产销率96％;规模以上独立核算企业扭亏为盈,企业盈利能力提高,全年预计规模以上独立核算企业实现利润总额2000万元,国有预算内企业销售利润率由上年的9.7％提高到15％;科技和新产品创新效益明显。     

二七二厂：羊年四大举措见成效

二七二厂由于采取抓改革、抓管理、抓市场、抓发展等四大措施，取得了较好的经济效益。2003年核品提前半个月完成生产任务，民品钛白生产1.36万吨，聚合硫酸铁3万吨，中性蛋白酶328吨，共实现产值5亿元，比上年增加14％，实现利税1000多万元。