企业跨国并购中的人力资源整合

通过跨国并购,企业可以拓展国际市场,寻求战略性资产,以及实现在技术上的提升。目前,中国企业跨国并购中人力资源整合还存在很多问题,诸如整合难度高,忽视文化整合的重要性,被并购企业人才流失现象严重等。本文通过分析我国企业跨国并购中人力资源整合的现状,提出了整合策略。     

浅析中国企业跨国并购中的人力资源整合

本文通过分析我国企业跨国并购中人力资源整合的现状提出了人力资源整合的策略和方法。目前,中国企业跨国并购中人力资源整合还存在很多问题,诸如整合难度高,忽视文化整合的重要性,被并购企业人才流失现象严重等。因此,企业必须在并购前组织调查小组,对被并购企业的各个方面进行了解,包括被并购企业本国的法律法规和劳动雇佣制度,以及被并购企业的企业文化和当地工会的作用;在并购之后,应进行文化整合,形成新的文化,并及时和员工沟通,采取各种激励措施,建立激励制度,以消除员工的不安定因素,留住人才,提高工作效率。     

中国企业海外并购跨文化整合的方法

在中国加快走向世界的步伐的同时,也面临着东西方文化的冲突和摩擦。中国企业从事海外并购时应采取跨文化整合策略,才能使本企业和目标企业整合起来,建立起全球性的组织和流程以实现全球性效率和竞争力。     

中国企业跨国并购中的人力资源整合

随着中国经济的平稳较快发展,中国企业进入并购时代,现代企业竞争实质是人才的竞争,在跨国并购中,企业并购的成功与否很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。结合当前跨国并购现状,初步探讨了跨国并购中的人力资源整合问题,试图提出相应的整合策略。     

企业跨国并购整合风险预警分析

我国企业跨国并购整合风险一直以来是并购失败的重要原因,通过整合风险预警可提前警示风险,及时采取措施降低风险,对提高并购成功率有重要意义。本来引入ANP法,以w企业跨国并购匈牙利B公司为例,对整合风险预警应用,使ANP法在整合风险预警中的应用得到更深刻理解。     

跨国并购企业文化整合的实施

跨国并购的成功与否在很大程度上取决于在有形资产的优势互补过程中,对企业文化差异和冲突的处理。本文分析和归纳了跨国并购企业文化整合的基本原则和不同阶段,提出了实施文化整合的具体操作步骤,对指导跨国并购企业规避文化风险、减少文化冲突、实现有效的文化整合具有十分重要的现实意义。     

企业跨国并购中的经营整合风险

根据贝恩管理咨询公司（Bain＆Company）的一项关于并购失败的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析，80％左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见，企业跨国并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的并购关键期。     

试论跨国并购企业的文化整合问题

随着世界经济一体化、全球化的发展,以及企业实力的不断增强。企业跨国并购的数量也不断增多。但许多企业在此过程中都遭遇了失败,其中很大一部分可以归因于并购后的文化整合。本文就企业跨国并购文化整合的现状及面临的难题和挑战进行了分析,并提出了相应的建议。     

民营企业跨国并购中的品牌整合

本文从我国民营企业跨国并购的发展和现状入手,以丰富的案例研究民营企业跨国并购中品牌整合策略和方式,剖析民营企业在跨国并购的品牌整合中存在的问题,并提出相应的措施建议。     

人世后,中国企业文化面对跨国并购整合中的策略

入世之后,中国本土企业跨国并购成为企业生存壮大的一种重要手段。在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大,社会环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此,要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析,选择适当的文化整合策略,保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看,并购后整合应该是一种快速的整合,因为在整合的过程中员工生产率降低,会直接影响企业的效益。因此,如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。     

中国企业跨国并购的运作策略研究

造成中国企业跨国并购规模较小、成功率不高和整合之路举步维艰的原因很多,但大多可以归结到跨国并购的运作问题。文章对这些问题进行探讨,从制订跨国并购战略、把握有利的并购时机、引导舆论倾向、消除法律“盲点”、超前进行并购整合系统规划等方面对跨国并购的运作策略进行探讨。     

中国企业跨国并购整合风险分析与防范对策

整合风险是中国企业跨国并购后所面临的风险之一,本文分析了中国企业跨国并购的文化整合风险、管理整合风险、经营整合风险,规避和防范跨国并购整合风险就必须进行文化、管理、经营一体化整合。     

企业跨国并购中的管理整合风险

企业跨国并购是一项高风险的资本运营活动，风险贯穿于整个并购活动的始终。就中国企业跨国并购而言，笔者认为，目前面临的最大风险主要是：决策风险、信息风险、政治法律风险、财务风险、管理风险、经营风险。本文仅就中国企业跨国并购中的管理整合风险进行分析，并提出规避和防范这种风险的对策。     

企业跨国并购中的技术整合策略研究——以吉利并购沃尔沃为例

技术获取型跨国并购正成为我国企业转型升级的一个重要选项,吉利并购沃尔沃为我国企业跨国并购的技术整合提供了宝贵的经验,吉利并购沃尔沃的技术整合策略主要有:在技术评价阶段,分别从技术需求和市场需求角度对目标企业的技术进行评估;在技术导入与内化阶段,初期采取技术共存的整合模式,后期采取技术融合的整合模式;对技术人员的整合主要采取沟通为导向的策略;从财务、技术和管理三个维度对技术整合绩效进行综合评价。     

跨国并购后中国企业人力资源整合风险与对策

跨国并购整合的全过程,是人力资源全面驱动的过程,发现企业在跨国并购后人力资源整合风险是避免并购失败最重要的环节。本文从这一角度对人力资源整合风险进行理论探讨,在此基础上分析中国企业跨国并购中面临的具体的人力资源整合风险,并针对这些风险提出了相应的控制策略。     

跨国并购后品牌整合的风险研究

随着经济全球化的进一步深入,以获取品牌优势为目的的跨国并购席卷全球。然而并购后的品牌整合存在着多种风险,包括决策风险、品牌评估风险、管理风险、控制风险、法律风险、国别文化风险以及客户流失风险,严重制约着品牌整合的效果。在此基础上,针对性的应对措施会在一定程度上规避风险的产生,实现品牌的顺利整合。     

中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例

本文通过对中国吉利集团跨国并购瑞典沃尔沃汽车后整合过程的案例研究,揭示出中国企业在并购全球领先企业时的一种有效整合方式：并购双方应维持企业文化、运营模式、企业内部管理系统的独立性,以保护被并购全球领先企业的品牌价值,降低文化冲突,减少企业间调和成本;并积极地融合技术创新能力、促进全球规模化生产以及基础资源共享,追求整合的协同效应,增强核心竞争力。本文提出,并购交易完成后迅速、简洁、明确的战略定位及组织间交流机制的确立是中国企业跨国并购整合成功的关键影响因素之一。     

企业跨国并购后的技术整合策略探讨——基于新技术寻求动因视角

本文深入分析了我国企业进行以寻求新技术为动因的跨国并购后技术整合阶段面临的几大问题,提出应根据并购企业所引进的新技术与自身技术的差距分别采取技术植入式整合模式和技术融合式整合模式,并从技术甄选、转移、重构三个阶段对两种模式进行了完善。     

中国企业跨国并购后的文化整合研究

跨国并购是跨国收购和跨国合并的总称。近几年来，我国企业跨国并购活动活跃．但从实际情况看．大量的跨国并购的结果并不尽如人意。其重要原因之一是中国企业跨国并购后的文化整合滞后。为此，本文拟就如何搞好这一文化整合问题谈些看法。