个人高价值客户拓展的难点与对策

近年来,农业银行宜兴市支行紧紧围绕转型发展的工作要求．以个人高端客户的营销、拓展、维护为加快个人业务发展的突破口。积极转变个人业务经营理念,加强大堂经理、个人客户经理、理财师三支队伍建设,大力推进网点和服务转型,有效提升了个人高价值客户的忠诚度和综合回报。星级客户的增长有效带动了负债业务的快速发展。     

对当前商业银行客户发展问题的思考

银行的发展最终取决于客户的发．展,基于这样的认识,当前银行之间对客户特别是优质客户的争夺堪称惨烈,经营博弈日趋尖锐。如何加快客户发展战略的实施步伐,将经营模式从经营资产转到经营客户,从“产品银行”转型为“客户银行”上来,成为各家商业银行适应市场发展要求,增强竞争力,实现业务增长方式转型的重要突破口。     

转型：让“蓝色服务”更精彩——建设银行安徽省马鞍山市分行网点转型发展纪实

建设银行马鞍山市分行自2007年正式启动,对22个网点分四批成功实施转型,转型率达81．5％。两年来,分行通过网点转型,不但着力打造了建设银行“蓝色服务”的品牌,有效地实现客户满意度和员工满意度的改善,保证了网点营销能力的稳步提升,更重要的是,让客户感觉到了“蓝色服务”的便利与实惠。2008年经测试,分行转型后客户满意度达96％。全行转型网点客户平均等候时间从转型前的376．05秒缩短到转型后的306．74秒,平均下降近70秒;客户办理业务等候时间小于10分钟的占比,从2007年的68．09％上升到2008年的93．79％．     

如何拓展与维护个人优质客户

对于广大县级行而言,随着“公司业务上收、个人业务下沉”的战略调整．加大个人优质客户拓展与维护成为其转型发展的关键。应当说,许多县级行对个人优质客户的重要性都有了切实的认识．也采取了一些举措,但往往由于市场竞争激烈、自身方法不到位等原因,很多效果并不如预期。对此,本文就县级行如何加强个人优质客户的拓展与维护提出一些设想。     

扎实推进网点转型打造个金业务核心竞争力

实施网点转型是建设银行为实现“国际领先,国内一流”零售银行战略目标所采取的一项重要战略举措,也是全力推进的重要工作之一。近两年,建设银行河北省分行高度重视网点转型工作,立足实际,深化内涵,突出特色,强力推进,网点转型工作始终走在建行系统前列,取得了客户满意,员工拥护,上级肯定的良好效果,有力地撬动了分行个人业务的快速发展。销售能力快速提升,2007年分行累计销售各类理财产品达到629亿元,是2006年的5．2倍,其中基金代销量居系统第3位,同业第1位,在当地四大银行中占比高达46％;销售“利得盈”产品34．3亿元,是2006年的7倍;借记卡新增发卡216．6万张,是2006年的近2倍;个人存款较年初新增90.34亿元,新增额居当地同业第2位,系统第2位,实现了和理财产品的协调发展。盈利水平迅速提高,2007年全年实现个人中间业务收入11．5亿元,较2006年增长277％,系统排名第三位,当地同业第一位。网点的核心竞争力明显增强,2007年分行网均新增管理客户资产总量近亿元,当地同业排名第一。两个满意度大幅提升,分行的客户服务工作得到了客户、媒体、监管部门的高度评价,在同业引起强烈反响。神秘人调查显示,转型网点的客户满意度由此前的74．8分提高到89．6分。同时,通过强化内部客户意识,全面落实“三个服务”保障机制,大力推进前后台业务分离,积极打造“尊重、鼓励．团队、卓越”的网点精神,极大地减轻了一线员工的负担,鼓舞了员工士气,大大提高了员工满意度。     

浅析央企客户金融服务数字化转型

近年来,金融领域的数字化技术革命浪潮风起云涌,央企客户多元化、个性化、融智化、链条化的金融需求特征日趋显著,银行同业竞争格局的分化重组不断加剧,数字化转型已成为商业银行央企业务实现高质量可持续发展的重要战略抉择。本文结合央企客户金融图谱绘制和金融场景建设的具体实践,通过聚焦如何巩固业务市场竞争力并提升客户综合价值回报,探索商业银行央企客户金融服务数字化转型的路径和方法,剖析当前阶段转型能力的不足,谋划转型发展的着力点。     

打造小微企业综合金融服务体系

招商银行在自2010年起的二次转型中,进一步将批发对公资产业务的客户定位于中小企业,并在2012年的招商银行全国分行行长年中例会上,明确提出了加快发展中小企业与小微企业业务是二次转型的突破口与主攻方向。经过两年多不断地业务探索和市场实践．招商银行建立起一套完整的小微企业综合金融服务体系,     

关于商业银行机构业务发展的几点思考

机构类客户是商业银行重要的客户基础和业务转型重点。目前,商业银行机构业务处于一个战略机遇期,实现机构业务的持续、健康发展,必须进一步提高对机构业务的重视,理顺运作模式,创新发展思路．搭建机构业务平台,抢占新兴市场,以机构业务带动商业银行整体负债业务和其他各项业务发展。     

勇于创新求发展

建设银行云南省昆明城南支行自2004年机构扁平化改革以来，坚持“发展、改革、创新、合规、效率、团队”指导思想，加快业务发展，扎实推进转型，深化内部改革，强化基础管理，调整优化结构，注重客户需求，加大创新力度，充分发挥企业文化的激励保障作用，进一步提升支行的综合竞争能力，促进了各项业务快速健康协调发展。     

引领淌费金融“瞬时代”

“立足内需,推动经济转型”成为时代的选择,而贷款也已渗透到消费的各个领域。银行趁势推进个人消费贷款不仅适应当下经济形势的发展,也有利于自身转型发展。因此,抓住时机转型、创新适合当下人们生活的金融产品显得异常迫切。光大{艮行推出的“瞬时贷”及“网络瞬时贷”业务,正是看准了越来越多的客户对快速授信、便捷服务体验的需求,顺应市场,顺应客户。     

着眼发展，立足服务全面提升个人银行业务竞争力

服务是银行赖以发展的基础。近年来，建设银行湖北省分行（以下简称湖北分行）坚持“以客户为中心”的经营理念，努力提高客户忠诚度和贡献度，以价值创造为目标，提升服务质量，加快业务战略转型和增长方式转变，实现了个人资产。个人负债、个人战略性业务的齐头并进和全面发展。[编者按]     

营业机构加快业务转型的战略思考

农业银行在新一轮改革发展进程中,随着客户数量不断增加,业务种类不断创新,金融产品翻新问世,业务交易日益复杂,营业机构传统的综合柜员制已经越来越不能适应需要,必须加快网点业务经营转型,促使网点由交易核算型向客户及产品营销型转变,用统一的标准,规范网点的服务和营销模式,实现服务标准化和客户体验的一致性,以提高产品销售能力,提升客户满意度。本文从分析营业机构经营管理现状入手,探讨营业机构转型思路。     

魏文召（等）：实现三“双”要求，提高农行综合竞争力

中国农业银行禹城市支行魏文召、王河南2014年1月9日来稿指出,农行要进一步提高综合竞争能力,就必须引导全行更加注重核心业务和战略性业务拓展,更加注重业务发展的有效性和可持续性。一是实现客户价值和综合服务能力“双提升”,真正打造网点核心竞争力。（1）有效提升客户价值创造能力。要扎实推进“扩户工程”,大力开展“6个走进”活动,     

加快战略转型 提升网点竞争力

中国银行成都蜀都大道支行，在日益激烈的市场竞争中认识到，传统网点已经不能满足个人金融业务发展的要求，只有通过转变网点经营模式、优化网点资源配置，才能吸引中高端客户，降低运营成本，提高个人金融业务的核心竞争力。为此，2005年底，在支行营业部全力推进了网点转型工作，把“以产品为中心，提供无差异服务”的业务操作型网点，转变为“以客户为中心、客户分层、重点发展维系中高端客户、销售重点产品、注重网点效益”的营销服务型网点。通过网点转型，转变经营模式、优化资源配置，提高了支行营业部个人金融业务的核心竞争力。     

实施业务流程再造大力推进网点转型

近年来．各家商业银行为了进一步提升核心竞争力,纷纷加大战略转型力度,通过合理规划网点功能分区,加强网点现场管理,促进全行构建以营业网点为基础的业务营销体系．实现“网点分类、功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”,有效提升了营业网点的综合服务和营销能力。在网点转型中,业务操作流程始终伴随着业务转型的每个环节．有效优化业务流程。     

银行流程转型的IT架构支撑

顺应国际、国内银行业发展潮流，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，是未来商业银行推动业务经营转型，实行精细化管理的一项重要基础性工作。“流程银行”对“部门银行”是一次颠覆性改造，在商业银行向“流程银行”转型过程中，信息技术不仅是转型的催化剂，也是实现成功转型的基础。     

红土地上起高歌——建设银行福建省龙岩分行发展投资银行业务纪实

龙岩是著名的革命老区,也是经济欠发达地区。建设银行福建省龙岩分行面对不利的经营环境,高唱“以客户为中心”的主旋律,紧跟形势发展,紧跟市场变化,紧跟客户需求,加快推进公司业务转型,积极营销、大力拓展投资银行业务,在龙岩这片红色的土地上唱出一个好春天。2007年,在福建省分行系统率先实现“利得盈”信托理财、“一对一”乾图理财、境外IPO业务等新产品“零”的突破,全年累计办理近10亿元的投资银行业务,居全省建行系统首位,成为福建省分行投行业务乐章中一个闪亮的音符。     

太和县支行 发展新业务 经营迈大步

2007年,太和县支行坚持把发展推广新业务作为推动经营转型、维护和拓展客户、提高市场竞争能力、增加经营利润、提升社会形象的重要措施,产品营销全员化、服务客户连续化、宣传形式多样化,推动了各项新业务的快速发展。至年底,全行中间业务收入1533．7万元,同比多收入872．7万元,其中：银行卡手续费收入560．6万元,同比多收132．6万元,代理保险手续费276．8万元,同比多收160．8万元,代理基金销售手续费收入600．7万元,同比多收548．7万元。各项新业务发展势头强劲,经营转型成效得到了充分显现。     

设立个人理财业务专柜势在必行

个人理财业务对于基层网点来说方兴未艾，处于刚刚起步阶段。当前．基层网点要转换思维，调整业务结构．大力拓展理财业务，争得一批高价值客户，充分挖掘客户的“终身价值”与“客户资源价值”．从而带动存贷款业务的发展。     

县域经济发展转型与信货客户建设的战略选择

笔者对“十二五”期间,农业银行如何顺应县域经济发展转型的趋势．加强县域信贷客户建设,促进信贷服务与转型中的县域经济强力对接,有效提升县域农行发展品质进行了深入的探讨。