企业跨国并购中的经营整合风险

根据贝恩管理咨询公司（Bain＆Company）的一项关于并购失败的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析，80％左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见，企业跨国并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的并购关键期。     

疯狂的游戏并购

买卖双方的询问电话接二连三,财务顾问(FA)李明已经明显感到,今年的游戏并购市场正在快速由卖方市场变成买方市场,而其中最受欢迎的买家就是来自A股的文化传媒类公司.游戏公司就像水果一样,需要在它最好的时候赶紧卖掉,过时不候.同威创投投资经理贾珂如此形容.此前,他所在的公司曾经投资过第七大道和广州谷得等知名游戏公司,并在将第七大道出售给搜狐畅游的交易中获益不少.     

浅析我国企业并购失败的原因

企业并购是企业迅速发展壮大的最有效途径,在西方国家由来已久。我国的企业并购活动从上世纪八十年代出现以来迅速增加,但是并购失败的比重始终很高,论文将对企业并购失败的原因进行简单分析。     

中国企业跨国并购的资源战略分析

经济全球化导致资源全球化的竞争日益加剧，跨国并购作为全球化资源配置的主要方式，已成为各国资源公司国际化进程中的重要环节。近年来，随着我国经济的持续发展，国内主要资源产品（包括石油、天然气、矿石等资源）的消费量迅速增加，我国大型公司以资源战略为目的的跨国并购也日趋活跃，包括在海外矿产资源储备区建立基地以便于更大规模地收购资源等，这样不仅为国内相关行业的发展减少资源成本、稳固供应，也是国家资源战略的重要组成部分。     

警惕跨国公司在华并购“新布局”

面对中国市场的巨大诱惑，跨国公司纷纷涌人我国。由于竞争空前激烈，跨国公司已不再满足于参股构建合资公司，而是要求在中国市场拥有更多的话语权。为此，跨国公司转变了进入中国市场的战略：以跨国并购作为主要的竞争手段。有关专家认为，以收购见长的跨国公司在摸清中国市场后，将在中国开始实施“大动拳脚”的扩张战略。 目前，机械行业的跨国公司巨头正在对中国同行业龙头企业开始新一轮的超廉价、掠夺式的并购：他们要绝对控股、限制使用原中国品牌、拒绝接受不良资产、中国企业只作为其全球化战略下的生产基地；全面整合中国企业，使之成为跨国公司的一个组成部分，实行生产、采购、物流、营销、金融等一体化的集团式管理。     

谈我国制药业的并购

制药行业是一个集约化、国际化程度极高的产业，自20世纪90年代初以来，全球制药行业就掀起了并购、重组浪潮，通过资产集中、经营统一、产业整合等方式，以提高企业核心竞争力。我国制药企业与国外企业相比有很大的差距，提高国内制药企业的竞争力、加快制药企业的发展在现今的wT0环境下显得十分重要。文章分析了我国制药企业之间并购的必要性、并购的有效性。     

“并购狂躁症”的疗方

如果想提升并购的成功率，请在并购开始之前，多问自己一些问题。[编者按]     

对并购整合中"整合经理"的阐述与分析

在企业并购日益成为经济领域焦点的今天,人们通过对并购失败案例的分析和研究,发现并购失败的主要原因在于并购整合工作的失败.现阶段,针对这一问题的研究和实践,在欧美的并购实务中,出现了一种全新的并购整合职务--整合经理(Integration Manager).目前,"整合经理"这一职务已经在诸如通用电气这样的欧美大型企业中,得到了广泛应用.通过实践证明,"整合经理"正以其特殊的定位和职权,在并购整合这一充满了诸多复杂和不确定因素的系统工程中,发挥着无可比拟的优势和作用.     

关于企业并购问题的探讨

企业并购是现代经济市场中一个极其重要的现象，是发展市场经济的必然产物。在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大才能生存，所以多数企业期望采用并购的方式提高其自身的价值及在经济市场中的地位。企业并购的成功案例充分体现了市场经济条件下通过产品经营向资本经营转化等有效扩张手段，实现企业之间的优胜劣汰，但失败案例也是屡见不鲜的。企业并购是一个风险很大的行为，企业家应当根据本企业自身的条件，     

CK公司并购失败分析

近年来,伴随全球经济一体化进程的加快,企业并购浪潮在全球风起云涌,呈现出范围广、数量多、并购金额大、跨国化等一系列特点。企业并购是企业按照“自愿、有偿”的原则,进行产权交易的活动,是企业根据发展战略,追求企业价值最大化,加快发展的一种有效的资本运作形式。著名经济学家斯蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”国外许多著名大型企业的发展历程无不是通过并购进行扩张的历史。     

并购不是中国企业最好的全球化模式

波士顿咨询公司（BCG）大中华区主席麦维德日前在接受媒体采访时表示，“中国CEO要学会管理全球化风险”。麦维德指出：我认为，在中国研发和品牌是最为关键的战略。关于并购，它的风险相对比较高，我们对全球的并购研究发现，全球并购的60％是不成功的，所以这个不是最好的解决方案。15年前很多韩国公司，他们想通过这种并购然后来实现全球的扩张，最后很多都失败了。我们看看现在成功的韩国企业，像三星、现代、LG等，他们真正成功都是基于自己的研发，建立自己的品牌，而不是通过海外大规模的并购。     

TCL跨国并购中的文化融合

随着经济全球化的到来．跨国并购成为不可逆转的趋势．它正以越来越快的频率出现在我们的视野中。许多中国企业在国际化的过程中也选择了这一方法．联想集团收购IBM的PC部、上汽集团收购韩国双龙、海尔集团收购美泰克（Maytag）．并购浪潮风起云涌．引起了国内外经济界的关注。跨国并购不仅能增强企业内部竞争力．而且还能促进企业向国际市场和新兴领域拓展．     

企业并购进行时——读《并购案例评鉴》有感

这里有央企海外寻矿里程碑——中钢收购澳中西部公司，有一口锅引发的争论——SEB国际并购苏泊尔，有资本与人的较量——达能强行并购娃哈哈，有并购手段的典范——一潍柴动力合并湘火炬，有象吞象的故事——英博啤酒并购AB公司……这就是我正在读的《并购案例评鉴》。书中收集了最近两年发生在国内外资本市场上的18个并购案例，每个案例都独立成篇、各有侧重。作者高鹤坦言，写作的初衷是想写一本适合专业人士在飞机场或旅途中阅读的书籍，使其能够在轻松阅读中有所感悟和启发，事实也的确如此。书中就每个案例进行了评鉴，以做进一步的专业化解读：如何制定并购战略与策略、     

企业并购目标公司选择的分析

本文选取2005年被并购的30家上市公司作为样本，旨在通过对这些数据分析，找出哪些因素最能影响并购公司选择目标的决策，为以后有并购意向的企业提供参考。     

对外资并购案例的分析与启示

自2000年以来,跨国公司直接并购中国企业,尤其是龙头企业的案例开始逐步增多。在轻工、化工、医药、机械、电子等行业的许多重要领     

大型企业之间并购失败的动因探究

在众多大型企业之间的并购案例中,很多企业最终以并购失败和企业解体告终。本文运用归纳法进行了单一定性研究,以戴姆勒和克莱斯勒公司的解体案例为基础进行案例研究,进而分析得出,并购方选择解体的主要原因是并购后运营成本较高同时收入快速下降。导致并购失败的原因主要有两个方面。一方面,大型跨国公司的国家和企业文化存在很大差异,导致企业深度整合的难度较大;另一方面,高层管理者对并购后可能产生的协同效应盲目乐观,进而忽视了潜在的风险,做出了错误的决策。     

防范跨国并购的四大陷阱

中国企业跨国并购只有30%能实现最初设想,大部份的并购均以失败告终。在这个对许多企业来说不得不进入又充满诱惑的领域,有许多难以察觉的陷阱。     

中国企业跨国并购中的全球化薪酬战略研究

跨国并购后,如何设计一套全球化的薪酬计划以在全球范围内支持公司的经营运作,已经成为跨国公司管理中注视的焦点。理想中的全球化薪酬战略应该具备战略匹配、富有吸引力和竞争力、易于人员调配和战略弹性等特点。而与发达国家的薪酬体系相比,中国的薪酬体系存在着劳动力成本低、薪酬制度与企业战略脱节、薪酬调查狭窄、平均主义倾向较为严重、缺乏科学的职位评价体系、支付不透明及激励机制缺乏弹性等特点。因此,在实施并购后企业可以通过审慎调查、组建薪酬委员会、明确设计宗旨、制定匹配的薪酬战略、并通过实践、宣传、监控和评价等步骤逐步构建全球化的薪酬系统。     

跨国并购的中国式短板——问询中国式难题

联想收购IBM的PC业务，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中，上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%股权……中国企业的跨国收购在2004年出现强音。然而中国企业自身短板造成的失败案例给海外并购设置了障碍。罗兰贝格和波士顿的专家就超越短板以及成功并购提出建议