融合释放石油信息化潜能

近期，国际石油价位持续走高，我国广州、海南等地成品油市场出现供应紧张局面，为缓解这一紧张局势，中石油和中石化这两家国内石油集团紧急调集相关资源，使局势得到了控制。在这一过程中，信息系统发挥了重要作用。     

石油石化两大集团成品油销售的价格博弈

博弈论所分析的是两个或两个以上的比赛者或参与者选择能够共同影响每一个参加者的行动或战略的问题。博弈者要对自身和对手的目标进行思考，决不能忘记对手可能与你采用相同的战略。有时，博弈者很可能采取主导性战略，即无论对手如何做，他都可以获得最佳效益。而更经常地，我们发现纳西均衡(或非协同性均衡)更有实际意义。纳西均衡表明的是，     

中石油成品油营销之差距与对策

与国外大石油公司相比，当前中石油在成品油终端销售方面还存在一些差距，比如管理较落后，流通费用较高，员工素质偏低．技术手段还不够先进，品牌影响力还不够强等等。要提高中石油在成品油市场上的地位，还需要从企业竞争能力、价值链优化整合、市场定位、营销策略等方面进行不断的探索与努力。     

治一治成品油不法"中间商"

最近，在成品油终端市场上冒出一些成品油销售“中间商”，他们手中持有成品油经营许可证，而且有的证照是中石化、中石油两大集团下属企业的成品油证件复印件。一时间，顾客对此真假难辨，不得不打电话进行求证。据了解，这些所谓的“中间商”，他们大多为社会经营单位和个体经营者，既没有成品油经营资格，也没有充足的国标成品油的资源保证。当客户需要中间商们出示有效证件和正规手续时，     

成品油批发市场开放后竞争格局短期难以改变

今年1月1日，商务部公布的《成品油市场管理办法》开始实施，此举打开了成品油批发市场的大门，为整个成品油市场竞争格局的调整提供了契机。然而，由于长期以来，我国成品油国内油源主要集中在中石油、中石化两大集团，进口又实行特许经营，因此，这个新办法对成品油市场竞争格局的影响短期内难以见效。     

多棱镜下看中国成品油市场开放

2004年12月11日,中国开始全面开放成品油零售市场,随着《成品油市场管理暂行办法》的颁布实施,有人预言：中国成品油市场主体多元化时代即将到来。不过,不少业内专家认为,在2006年12月11日中国成品油批发市场开放之前,以石油、石化两大集团为主体的市场格局不会改变。其原因,一是油源仍控制在两大集团手中,二是“十五”期间加油站的发展规划都已经审批完毕,大规模新建加油站的空间并不大。为此,专家建议民营企业调整心情和心态以实力应战,走集约化、规模化发展之路,着力于搞好优质服务。与内资企业相比,外国石油巨头采用了“借船入市”的策略,在建立合资加油站的模式中,以投资换市场,以市场促发展;而中国石油巨头则以市场换管理,以管理促效率。对于中国政府来说,在成品油市场开放的进程中,需要协调和平衡诸如公平与效率、垄断与竞争等一系列问题,因而面临推动市场化与保证能源安全的双重政策考验。面对市场开放以后真正的挑战,专家建议中国石油石化企业进一步加强自身建设特别是内部管理,走集约化经营的道路,增强抗风险能力,走竞合之路,共同发展壮大。     

加快改革应对国内成品油市场开放

世界经济对石油能源呈较强依赖特征，中国作为石油生产及消费大国，石油进口依存度已由1995年的6．6％提高到2005年末的40％以上，净进口总量已经达到1．36亿吨，约占世界石油贸易量的6％左右。根据美国华盛顿战略和国际问题研究中心预测，按照2005年中㈢进口石油增长趋势，2010年中国石油进口可能达到每天300万桶．2015年可能达到450万桶。研究近十多年来国际原油价格涨跌情况，发现我国石油进口量及价格存在“价涨量升、价跌量降”的现象，即国际原油价格上升时，我国石油进口量就大为增长：当国际原油价格下跌时，我国石油进口量就出现明显减少。正当我国年底前开放国内成品油批发市场、浙江镇海石油储备基地开始正式储油投用之际，探讨这种现象或许对降低石油储备支出有一定的借鉴意义。     

群雄争霸国有民营共谋应对之策

成品油批发市场全面放开后，外资蓄势待发抢占中国成品油市场，市场格局多元化、竞争日趋白热化。中国成品油销售企业如何在群雄并起的市场上争得一席之地．需要行之有效的应对策略。[编者按]     

两大集团销售企业如何迎接WTO的挑战

根据中美相关双边协议以及外资进入我国油品分销系统的实际，从批发，零售和特许经营三个方面分析了我国两大集团销售企业今后面临的严峻挑战，国外成品油销售行业已广泛采用了连锁经营，配送制等现代化的流通组织形式和经营方式，成品油零售和配送采用了专业化，标准化的分工和集约化，规模化的经营管理，流通环节减少，流通费用大大降低，与外资相比，我国成品肖售企业流通组织和经营方式落后，流转环节多，费用高，管理手段科技含量低，用工机制和分配机制不合理，竞争策略缺乏灵活性和长远眼光，两大集团销售企业应充分利用我国加入WTO前和加入后几年保护期的这段时间，尽快缩短与外资石油公司的差距，建议弟入连锁经营和配送制，建立管理信息系统，加强人才培养，改革人事制度和分配机制，并在竞争中加强合作。     

加油站的促销玄机

中石油、中石化两大集团所属的加油站,持续了近3个月的汽油降价促销活动后于3月20日终止,并恢复执行国家发改委制定的最高零售限价规定。其中用量最大的93#汽油每升仍然是6.66元,而降价期间最大幅度曾达到0.5元/升。中石化北京分公司相关负责人表示,从2010年3月     

荷兰BAM皇家集团的成功之道

介绍了作为ENR前225家国际建筑承包商之一的荷兰BAM皇家集团的总体情况。简要分析了其经营业绩，阐述了BAM公司管理制度和使命、愿景与长期目标。从其独特经营之道中总结出，国内建筑企业可以从重视公司社会责任；进行严格而透明的公司管理；向整条价值链发展；注重经营员工、社会大众和客户关系4个方面进行借鉴。     

外资进入我国成品油市场的应对之策研究

2006年外资进入我国成品油市场，打破了国内成品油市场由中国石油和中国石化两家巨头垄断的情况，形成市场主体和投资主体的多元化，油品价格形成机制市场化的格局。面对由此而形成的挑战，我国石油企业应从自身出发，改变经营机制，同时国家要加强法制监管，才能顺利渡过“双放开”这个中国成品油市场化必须逾越的阶段。     

国外成品油市场开放过渡阶段的应对管理措施及启示

世界石油市场从20世纪80年代初建逐步开放，从发达国家逐步推向发展中国家。纵观世界各国（地区）成品油市场开放的历程，基本上都走过了一个渐进、逐步开放的平稳过渡过程．纳入了法制化轨道．做到既开放市场，实现价格市场化，又保证本国大企业的市场主导地位，从而确保自身的经济安全和能源安全。了解分析一些国家或地区成品油市场开放过渡阶段政府和企业采取的应对措施，对于正逐步开放市场的我们有着参考和借鉴意义．     

滨印之道

山东滨州印染集团在中国印染业久负盛名。不久前,滨印集团董事长刘连营在全省纺织行业企业改革与管理座谈会上,坐而论道,侃侃而谈,深深吸引了省内５０多家大中型纺织企业的代表。滨印的经营之道、管理之道、发展之道、改革之道对正在争取三年脱困的纺织业来说,无疑会...     

房贷加息的应对之道

面对这次的政策变化，市场方面并没有感到太大的意外，比起一些地方，央行此项政策似乎还有些“迟到”。例如早在2004年，上海等城市的商业银行就已经主动将房贷成数降低到了七成。而决策层也多次暗示了调整房贷政策的可能。温家宝总理在今年的《政府工作报告》中明确指出，     

集团资金集中化管理之道

全球金融危机对建筑市场造成巨大冲击，建筑企业的资金链遭遇了前所未有的压力，资金周转难成为制约企业发展的关键因素。中建七局作为国有独资股份制企业，同样面临抉择。     

行业动态

中石油三季度净利降幅扩至33.4%中石油10月底发布三季报称,三季度实现净利润249.3亿元,同比下降33.4%。与该公司半年报时净利下滑6%相比,其同比降幅有所扩大。前三季度中,受国内化工市场持续低迷及成品油价格宏观调控等因素影响,中石油炼油与化工板块经营亏损373.98亿元,但比上年同期减亏10.05亿元;同时,受世界经济复苏缓慢、国际国内成品油市场需求不旺等因素影响,该公司销售板块实现经营利润117.92亿元,同比下降34.6%。另外,在天然气与管道业务中,实现经营利润8.85亿元,比上年同期减少123.48亿元。     

石油销售企业的低成本战略

随着国内成品油零售市场的对外放开，越来越多的国际石油跨国公司通过各种各样的方式进入我国成品油零售市场，国内成品油零售市场的竞争越来越激烈。以两大石油集团为主体的国内石油销售企业能否在激烈的竞争中生存和发展，将取决于其自身是否比其他竞争对手更具竞争优势。     

石油石化两大集团竞争模式及政府管制问题

计划经济国家在转型过程中，由政府催生形成的国有独资 (控股 )寡头企业，其竞争模式、企业绩效、市场绩效以及政府管制，与开放经济条件下的寡头企业相比，有其自身独有的特点和规律，而认识和掌握这些规律是政府制定有关宏观调控政策并实施有效管理的依据和前提。 寡头企业竞争的主要模式是垄断。大致可以分为两类：一类是由市场力量形成的，另一类是非市场力量形成的。非市场力量形成的垄断主要表现为立法机关颁布法令或由政府利用行政力量颁布法规，赋予部分行业或企业特定权力，导致的“行政垄断”和“行业垄断”，（本文为统一起见，…     

坚定不移地实施大集团战略建设具有国际竞争力的亿吨级煤炭企业

组建煤炭工业大集团是确保国家能源安全，增强煤炭企业市场竞争力的必由之路。山西焦煤集团是我国煤炭行业等一家实行以资产为纽带紧密型母子公司体制的大集团。挂牌成立两年来，实现了高标准起步入轨，走上了快速发展的道路，为煤炭工业组建大集团做出了典范。