终生受用的十大管理经典理论

<正>1.彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为     

管理中的十大经典理论

<正>1.彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得     

管理学的几大经典理论

1、彼得原理管理学家彼得1969年出版了《彼得原理》一书,他提出:人们在某一个岗位取得一定成就以后,就会趋向于被晋升到更高一级的岗位,一直晋升到自己不能胜任的岗位为止,这样,就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上,被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法,显然,这在更高层次是     

重才别屈才

时下,各电力企业都十分重视对人才的选拔和任用,一大批高学历、高技能型人才走上领导岗位,许多人找到了发挥自已才华的舞台。然而,现实中也出现一些事与愿违的情况:一名优秀的科技工作者被提升为企业领导后,却无法胜任;一名工程类工程师被任命到分管经营领导岗位,而无所作为。由此,有些人在某一领域的确是很优秀很出众的人才,但如果被晋升到一个无法很好发挥才能的岗位上,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,影响个人的职业生涯发展;对企业而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的岗位,就会造成企业的人浮于事、效率低下,直接影…     

彼得原理

管理学家劳伦斯丁·彼得,1917年生于加拿大的范库弗,1957年获美国华盛顿州大学学士学位,6年后又获得该校教育哲学博士学位,他阅历丰富,博学多才,著述颇丰,他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。他创造的“彼得原理”深刻揭示了“贡献决定晋升”的管理要诀。     

彼得原理与晋升机制

<正>为了切实避免在人事管理中掉进彼得原理“陷阱”,其中最为关键的一招是在深化干部人事制度改革上要敢于“动真格”“硬碰硬”,切忌把职务晋升当成对员工的唯一奖励模式。     

创建学习型企业

一、学习型组织的真谛学习型组织的概念,是美国麻省理工学院著名教授彼得·圣吉在其《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出来的。在这本被誉“21世纪管理圣经”书中,圣吉指出学习型组织必须经过的五项修炼:自我超越、改善     

学习型组织的乳山实践

学习型组织是现代管理中被广泛认可的一个概念。《第五项修炼》是作者彼得·圣吉博士在总结以往理论的基础上，并通过对4000多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论，其核心就是“要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织。”由于其创新价值，并由于其已在无数美国企业中得到了成功的应用，引起理论界及企业的浓厚兴趣，并被喻为“21世纪的管理圣经”。     

企业用工管理创新实例

海尔集团 :申报提升制度在海尔集团 ,任何人都可以申报提升职务 ,可以每月申报一次。申报科长的 ,就被列入科长的候选人名单 ;申报部门经理的 ,就被列入部门经理的候选人名单 ,经过业绩考核、基本素质考评和民意测验等项公平竞争程序 ,超过了其他竞争者的人就会上任。在任者也可能在竞争中败下阵来 ,让位给比自己更强的人。三九集团 :非升即走制度深圳三九集团明确规定了不同管理职务的任职期限 ,工作人员超过其任职期限仍未晋升高一级职务者 ,就要按规定离开本企业。这就从制度上保证了人才流动的经常化、正常化 ,能够不断腾出空缺职位 ,不…     

德鲁克眼中的世界

2005年11月11日早晨7点20分,彼得·德鲁克在美国加州克莱蒙特家中溘然长逝,享年95岁。他服务了34 年的彼得·德鲁克管理研究生学院说,德鲁克在这个周五的早上“安静地走了”。德鲁克讨厌被人贴上“大师”的标签,但对成千上万的管理者来说,这确是一个事实。德鲁克一生勤奋,著有36本书,直到今年夏天他还完成了《德鲁克文选》。德鲁克之于管理,有太多的第一和经得起时间考验的真知灼见。60年前他就提出了组织的概念,直到现在,分权、事业部、时间管理及如何决策等概念依然具有指导意义。他早在30多年前就预言信息系统将像打字机和电话一样被广泛使用、有一天知识工作者将在家中工作……2002年,德鲁克获得了美国公民所能获得的最高荣誉:“总统自由勋章”,得到这样的评价:(他是)世界管理理论的开拓者,并率先提出私有化、目标管理和分权的概念。《哈佛商业评论》曾说:“只要一提到彼得·德鲁克的名字,企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听!”现在,德鲁克走了,接下来轮到谁来替我们思考管理?     

西门子——员工是内部的企业家

在西门子公司,员工有充分施展才华的机会,工作一段时问后。如果表现出色,都会被提升。优秀员工可以根据自己的能力和志向,设定自己的发展轨迹,一级一级地向前发展;对那些一时不能胜任工作的员工,西门子也不会将他们打人“另册”,而是在尽可能的情况下,换一个岗位,让他们试一试。不称职的员工通过调整,找到了自己的位置。干得与别人一样出色。     

彼得·圣吉与《第五项修炼》

彼得·圣吉(PetezM.Senge)和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士,致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合,发展出一种人类的组织蓝图——在其中,人们得以从工作中得出生命的意义,实现共同愿望的“学习型组织”。《第五项修炼》便是他们研究成果的结晶。书中介绍的学习型组织的五项修炼是:     

跳出董事“德能勤绩廉”评价模式

中央试点企业对董事评价的结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次;有的省市试点企业则分为优秀、称职和不称职。若被评为不称职的董事,那是要被解聘的。"花瓶董事"顾     

学习型组织的神话与现实——反思&lt;第五项修炼&gt;

学习型组织是目前非常时髦的话题,而它之所以流行起来,应该归功于彼得&#183;圣吉的&lt;第五项修炼&gt;.但什么是学习型组织,却没有人给出一个令人信服的定义.有一次参加学生的论文答辩,我无意中问了一个简单的问题:“什么组织不是学习型组织“,学生思考半天竟然回答不出来.这就引发我的思考:既然没有什么组织不是学习型组织,那么学习型组织就是不存在的,或者是没有意义的.……     

学习型组织的神话与现实--反思<第五项修炼>

学习型组织是目前非常时髦的话题,而它之所以流行起来,应该归功于彼得·圣吉的《第五项修炼》。但什么是学习型组织,却没有人给出一个令人信服的定义。有一次参加学生的论文答辩,我无意中问了一个简单的问题:“什么组织不是学习型组织”,学生思考半天竟然回答不出来。这就引发我的思考:既然没有什么组织不是学习型组织,那么学习型组织就是不存在的,或者是没有意义的。     

彼得·圣吉教你创建学习型组织

<正> 彼得·圣吉是麻省理工学院的博士。他是国际组织学习协会的创始人和主席。彼得·圣吉的著作《第五项修炼》被“哈佛商业评论”评选为在过去75年中影响最深远的管理书籍之一。 圣吉博士在世界各地进行了大量的演讲,他将抽象的系统理论解释成为实用的工具,以帮助人们更好地理解经济和组织的变化。圣吉博士的理论中强调了在工作场所中人的价值的基本定位。也就是说,     

将学习进行到底VS质疑学习型组织

作为个体行为的学习能被“组织”起来,并且成为一个组织的特征吗?学习型组织学什么,如何学,效果如何量化?尽管学习型组织的理论近年来炙手可热,国内许多企业,甚至是一些城市都提出了创建学习型组织的目标,但我们还是要以拿来主义的态度对这种源自西方的管理理论作冷静审视。不可否认学习型组织的管理理论作为“21世纪的管理圣经”的杰出成就,它在许多企业得到成功应用的成效也显而易见。彼得·圣吉和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业人士,致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏相融合,发展出一种…     

请让能者上,庸者下

英国著名历史学家诺斯古德.帕金森在其所著的《帕金森定律》中阐述了机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路,一是申请退职,把位子让给能干的人;二是让一位能干的人来协助自己工作;三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于     

管理哲学之父--查尔斯·汉迪

查尔斯·汉迪(Charles Handy)，1932年出生于爱尔兰的一个神职家庭，他在英国上完大学后，在东南亚和伦敦的壳牌公司工作，并担任高级管理人员。后进入美国麻省理工学院斯隆管理学院学习，开始对组织管理及其运作原理产生了兴趣。1967年查尔斯·汉迪返回英国创办了英国首家管理研究生院--伦敦商学院，并成为该学院的全职教授。查尔斯·汉迪获得13所英国大学名誉博士学位或名誉研究员，并于2000年被授予英帝国司令勋章。他是继彼得·德鲁克之后在世界上拥有读者最多的管理学权威，是欧洲最伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得·德鲁克的管理大师。如果说彼得·德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。     

关于我国企业员工岗位晋升机制体系的建构

企业岗位晋升机制不仅是人事调整的重要手段，也是人事管理活动中最有效的激励方式之一，它直接影响组织内部任职人员积极性、主动性、创造性的发挥程度，对组织任务目标的完成具有重要意义。本文主要探讨我国企业岗位晋升机制体系的构建。