并购了我何必非要走开？

现如今，企业并购随时可能发生．但并购无疑是一场智慧的较量与角逐，过程极其复杂。而身陷其中的经理人又不得不经受长时间猜测、揣摩的折磨．在惴惴不安中度日．是听天由命．还是自我主宰？去与留之间该如何抉择？让人不得不考虑很多……     

本土产品也需现代营销管理

在中国广阔的疆域里，在中国悠久的文化里，吃、穿、住、行、娱各个方面在各个地方都沉淀了很多可资利用的产品形式。但是怎么让老产品玩转新市场却是一门学问。广灵剪纸是我国民间剪纸三大流派之一，本是从唐朝流传至今的一种民间娱乐形式，在当地草根企业的经营下，焕发了异彩。广灵剪纸文化艺术发展有限公司凭此获得了良好的收益，02年企业收入还是几万元，至去年企业收入就达到了几百万元。在这么短的时间内，该企业如何创造出这个奇迹呢？     

“舢板”搭上“巨轮”之后：青岛啤酒（日照）有限公司改革发展纪实

在美国的海滨城市日照，青岛啤酒（日照）有限公司似一颗冉冉升起的明星，发出煜煜耀眼的光辉。该公司2000年一跃成为日照市工业企业的第一纳税大户。让你难以置信的是：3年前，这还是一家零税收困难企业。他们是怎样在短短3年的时间里创造了令人咋舌的奇迹呢？     

构建高素质人才团队的挑战

在全球化趋势下，企业发展的速度将会进一步加快，企业人才队伍的构成也会随之发生改变。在这种转变的大趋势下，企业在人才培养以及团队建设方面将会出现哪些全新的挑战，企业又该如何应对这些挑战，使自身在变化中受益？     

下一步做什么产业？战略转型的理性透视——解读战略转型

过去一年．我们看到．众多耳熟能详的民企巨头活跃在冶金、汽车、煤矿、公路、电网、油气加工，金融等曾是政府严格管制的命脉产业，动辄投入几十亿资金或锁定几个城市：我们也看到，中远、中粮、中石油、首创这样的重量级中央国企也正利用资源优势，攻城掠地；我们还看到，在许多兵家必争的关键产业．也都能见到外资的身影。可见，无论是国企、外企还是民企，都在抓紧时机、进行着战略的调整和转型。显然中国现在面临着全球最大的企业转型时机。原因有三：第一，改革开放20年，中国经济迅猛发展，基础制造业崛起，人力资本和技术水平都有很大提高．一些企业已经遇到了原有产业发展中的瓶颈，第二是十六大以后新的制度保障，国有经济开始部分退出，民营机遇千载难逢；第三是中国每年新增市场相当于一个澳大利亚。大量事实也说明“企业必须不断选择新的有生命力的产业．以保证业务发展的连续性。只有这样才可使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力．所以．企业进行战略转型．涉足第二、第三甚至更多的产业是企业发展的必然规律。正如和君创业研究咨询公司董事长王明夫所说：“中国凡是志存高远的企业家至高无上的选择都是产业选择战略”。但企业战略转型决非一件一蹴而就的事情，而是一项艰巨的系统工程，同时还是一项高风险、高投入的工程。特别是转型涉足与自己主业完全不同的产业。而企业战略转型一旦失败，其后果将是灾难性的。因此，在企业转型的过程中到底该做怎样的战略考虑？战略转型的方向和目标是什幺?到底应该选择什幺样的产业？时机如何把握?当你已经选定了自己的产业方向以后，应当如何操作？是一定要成为这个行业的领袖吗?如果不能成为领袖怎幺办？……这一系列的问题都是转型中的中国企业必须认真考虑的。企业转型的成功与否．在很大程度上取决于企业上述能力的具备程度。     

经理人vs老板博弈“阶段论”

随着企业的发展与变革，职业经理人的就职与出局也变得日益频繁。是老板无情无义吗？是自己想入非非吗？面对“在不同阶段．企业必然任用不同类型经理人”的“阶段论”．经理人该如何自我认知、自我定位？老板应该如何在变革中，与经理人形成良好的合作关系？     

全球化时代的技术创新与企业发展

从600多年前郑和下西洋开始，全球化进程经历了跨国贸易、跨国生产，跨国创新3个阶段．当今，技术创新和全球化发展速度加快，金融危机后世界经济重新洗牌，孕育出前所未有的发展良机。中国企业该如何乘此良机，在全球化的时代大潮中扬帆远航？     

乐凯向何方？

从胶片转型“膜”产业，乐凯这家被历史遗忘的老企业目前似乎找到了下一步发展的新路。但是．文中所说的“全球只有五家企业可以生产的”新产品,是乐凯下一步长足发展的保证吗？     

浅谈物资流通企业的发展

随着社会主义市场经济的发展和经济改革的不断深化．社会资源的配置正不断地由市场来完成．物资流通企业在短缺经济时代代替国家管理生产资料的职能．在我国经济有了很大发展之后、已经基本完成其历史使命．因此转入社会主义市场经济的新环境下实现社会的物流功能．几年来的实践表明．物资流通企业的经营业务在市场经济的发展中有着明显的萎缩。那么．在社会主义市场经济条件下如何使我们的物资流通企业更好地发展．笔者谈几点粗浅的看法． 一、转变观念，提高主动服务意识。 在现代市场经济条件下，企业的生产经营行为，无论是生产产品还是…     

再析发展流通企业的两种选择

再析发展流通企业的两种选择罗奎亮汪旭晖《中国流通经济》１９９６年３期载有王佐先生《流通企业：是规模经营还是降低成本？》一文；１９９７年１期又刊登了李文锋先生《流通企业：是降低成本还是规模经营？》的驳论，后者认为当前发展我国流通企业的重中之重，还是要推...     

坚硬的红岩

过去两年里，熊伟铭如何带领企业度过危机，提升自身实力？下一步，面临更加残酷的市场竞争和生存考验，他又将如何打造企业的核心竞争力？     

马六甲公司：全员持股，错在何处？

公司实行全员持股，曾经引以为豪的老板及员工不曾想到的是，企业上市后出现首次业绩大幅下滑，从老板到经理人到员工都不同程度的懈怠，各项经营指标走低；而行业正在蓬勃发展，那些没有上市的公司的业绩反倒在追赶它的激情刺激下持续走高。人们发出了对全员持股激励政策的怀疑，企业以人为本错了吗？该如何操作以人为本？企业组织能否战胜人的懒惰天性？经营性股东该如何履行社会股东的委托责任？当企业员工都成为股东和都成为“富翁”的时候，企业组织该如何约束和激励员工，如何确保企业持续健康发展？     

环境多变期，HR能贡献什么？

在金融风暴和经济放缓的夹击之下，企业该如何度过难关？或者，那些在经济大环境的变化中获得发展机会的企业，该如何抓住机遇？无论如何，不管是笃信“剩者为王”、还是决定趁势而上，管理者们都首先将目光转向如何强化自身的管理能力之上。     

金融危机下的企业战略布局

如何过冬？如阿布局？尽管冬天渐渐远去，但对于企业人来说，好像还是感到格外的冷。 当然，这里的“冷”不是因为来自两伯利亚的寒流，而是因为来自太平洋彼岸的金融风暴。2008年8月以来，导源于美国的金融危机，正一步一步向全球蔓延。它使全球的金融系统和虚拟经济遭受重创，对实体经济的影响也正逐步加深。当此“百年一遇”的经济变局，如何度过经济的“寒冬”，如何展开下一波的战略布局，就成为中国企业家要考虑的头等大事。     

黄淑和：以四个引导完善央企业绩考核机制

面对后危机时代的发展机遇和新的挑战，如何引导中央企业回归主业．既保持必要的发展速度又注重资本回报和发展质量？     

多元化不等于赚钱

多元化发展，作为企业发展战略的一种，究竟是“陷阱”还是“馅饼”？     

企业并购重组应该关注哪些环节？

并购重组作为企业外延式发展的重要手段，已经被国内外企业所广泛采用．但统计资料显示．在已发生的众多并购重组案例中，并购重组成功率是很低的，不到40％。并购重组作为企业的一项重大投资决策与行为，如何去正确实施？应该重点关注哪些环节？日益成为企业关注的课题。     

谈谈企业广告投放中可能出现的三个问题

经常有人问我同一个问题，为什么在今天的市场环境下，仅凭一个广告就能给企业创造“传奇式业绩”的案例越来越少？我想回答这个问题之前首先要了解我们现在身处的市场。现在的市场是一个越来越规范的市场，而市场营销也是一个越来越完整、越来越细化的一个过程，竞争对手少的时候一个广告可以让一个企业、一个产品一夜成名；竞争对手多的时候，只依靠广告塑造品牌或者创造传奇式的业绩就困难了。20年前，中央电视台的广告收费是多少？现在中央电视台的广告收费是多少？这其中的差别也说明了我们的市场已经进化了，而且进化的速度很快，初始化的时候创造一个奇迹相对来说比较容易，随着市场的进步，一切都要更加专业化的运筹。     

国有商贸企业转型之困——多重压力下的转型

曾一度在中国经济中扮演重要角色．主宰过中国经济三驾马车之一的国有商贸流通企业随着市场经济的不断深入已日渐边缘化。现在．这一群体正成为中央企业经济布局调整和深化改革的重点。中粮、中化．五矿．华润等少数意识领先的企业自发转型成功．而大部分企业被动转型．缺乏明确的战略转型思路．在模糊战略与机会主义战略的驱使下，迷失在多元化的陷阱中。国有商贸企业该向什么方向转型，是跨行业大规模多元化，还是与实业相结合．或者是拓展商业综合服务？产销合一为主导的欧美模式和日韩的综合商社．哪种模式更值得借鉴？     

“超级明星”VS“不老神童”

“超级明星”，是指高速发展但管理手段相对滞后的企业，这类企业的目标是追求稳速发展：“不老神童”，是指已有一定知名度但目前发展速度过缓的企业，这类企业的目标是重现活力。如何设计绩效指标，才能使得目标不同的企业各得其所？[编者按]