推行工程项目全额承包的做法与体会

我公司是国家五部委确定为推行项目法施工试点企业,在项目法施工中对工程项目实行全额承包办法,取得较好经济效益和社会效益。 一、项目全额承包基本模式 实行工程项目全额承包,是以项目经理为主承包人,组建项目承包班子,以工程项目为独立核算对象,以施工图预算为依据,以工程     

围绕企业效益和个人贡献健全企业内部新型的分配制度

北京城建(集团)一公司,是1983年由原基建工程兵集体转业改编组建的资质一级、信誉一等的大型综合建筑施工企业。从1988年起学习和借鉴鲁布革工程管理经验,全面推行项目法施工及配套改革。在分配制度上,我们始终以实行“百含包干”后企业如何以利润为中心,放权后企业内部如何强化而不是弱化定额管理这两个主题为重点,坚持以包为本,以效益和贡献为尺度,对项目经理部、栋号(作     

以项目法施工为突破口不断深化企业内部配套改革

我们城建一公司1988年逐步推行项目法施工,不断深化企业内部配套改革,使企业整体素质、社会和经济效益都有了较大的提高。我们的基本做法和主要效果是:一、转换经营机制,调整内部结构,改革和建立与项目法施工相适应的企业管理体制。1.实行项目管理层与劳务作业层的全面分开。一是成立项目经理部。自1988年以来,我公司按照符合建筑产品生产特点的项目法施工原理,对所有在施和新开工程实行了内部招标、选聘等竞争形式,     

项目经理部周期现象浅析

随着项目法施工的深入开展,集施工、核算、经营、管理于一身的项目经理部如何确立存在周期?本文就实践中出现的变化,结合当前企业现实,谈一点个人浅见。 一、现象与原因 按照项目法施工原理和国际工程承包惯例,项目经理部存在周期与承建的工程项目施工周期同步,即工程中标而组建,工程竣工而解体。这样的观点在推行项目法施工、实施项目管理的初始阶段也已被我们所接受。 近两年,情况发生了变化。一些施工单位的项目经理部并没有因工程结束而解体,而是处于一种旗不倒、人不散,相对稳定,等待任务的状态。有的经理部闲置期长达数月之久。为什么会出现这一现象,通过调查了解,分析归纳,主要有以下几种原因。     

小队伍打大仗——项目法施工初初探

一、项目概况一九八七年九月,广东三茂铁路腰古——茂名段开始招标。这条铁路全长238公里,由铁道部第四设计院勘测设计,广茂铁路基建公司承建。我处经过努力,在七个投标单位中以比铁路预算低39％的标价中标,担任新兴段六公里线路的施工任务。为了学习鲁布革工程管理经验,推进项目法施工,我们组建了404项目经理部,对外称广东指挥部。一九八七年十月正式动工,一九八八年十二月线下工程全部峻工,按合同工期达到了铺轨条件。一年来完成产值624万元,全员劳动生产率达3万元;盈利53万元,人均创利超过千元;工程合格率100％,优良率达     

强化项目管理重在落实

从1986年开始,我总公司采用“项目法管理”,推行项目经理部负责施工的组织形式。经过10多年的实践,我们深深地感到,在市场经济的大潮中,“狠抓两个转变重点在项目”是企业管理的重头戏。我们在项目管理上先后推行了“承包经营责任制”、“方针目标管理”、“材料供应总承包”、“班组核     

施工质量管理信息系统的开发与实践

一、项目开发背景 A企业为一个大型的国际工程承包公司,担负着国内外的道路、桥梁、建筑物等的承包和施工管理工作,工作内容重点为对项目的施工质量、施工进度及施工费用等的监督、管理与控制。 为与国际接轨,提高施工管理水平,该企业提出要建立一套项目施工质量管理软件,并应用于该公司的各个项目经理部。该软件能在局域网环境下运行,项目经理部及其各部门以局域网方式联网,总公司与各项目经理部以广域网方式联接,软件能够实现工作流程信息化管理,使各级领导能及时发现施工管理中的问题,及时做出相应决策。该系统的主要目标是实现施工质量管理信息的集中控制和资源共享。     

小队伍打大仗——“项目法”施工的新路子

广茂铁路腰古——茂名段的新兴段公开招标,我处在七家施工单位中以比铁路预算低39%的标价中标,总价值673.7万元,工期13个月,工程量包括四桥、一隧、六公里线路、隧渠25座。我们组建了广茂铁路项目经理部,北军南下,长躯几千里搞项目法施工,作业层由两个上程小队,一个机筑小队,一个机运小队共265人组成。一年多来,经项目全体职工共同努力,工程如期竣工,全员劳动生产率达3万元,盈利70万元,人均创利3000元以上,保证了合同工期,创出了质量信誉,甲方又将近2000万元的二、三期续建工程,以议标的形式交我处施工。一、探索两权分离,组建精干、高效的项目经理部     

项目法施工管理实践与体会

我公司是1987年开始推行项目法施工的。10年来,我们坚持以施工项目管理为突破口,不断深化企业内部配套改革,取得了较好的效果。施工产值、全员劳动生产率、实现利润逐年提高。1996年完成产值达到6.86亿元,实现利税3352万元,全员劳动生产率达85664元,累计新增固定资产3560万元,职工收入也逐年     

实施项目管理 勿忘班组建设

建筑施工生产力的要素是在工程项目上实现结合、形成生产能力的。项目法施工就是按承包的工程项目所必须的生产要素来组织劳动者和生产资料的投入,并使这些要素在施工现场得到优化结合、合理配置。因此选好项目经理、组建强有力的项目管理班子,对确保项目法施工正常开展是至关重要的。但是,无论项目经理部的人员在经营管理上有多么精明,他们制定的战略决策有多么高明,具体实施还是由生产班组来担当。如果班组建设的水平达不到项目法施工的要求,就很难从根本上保证项目法施工的顺利进行。“丰华”工程刚开始推行项目法施工时,曾一度放     

强化科技管理是实现企业向技术进步要效益的关键

我公司组建十一年来累计完成技术进步项目1434项,获技术进步效益1244.32万元。技术进步年效益由占企业年利润的6.73%上升到62.63%。通过技术进步,使企业创新了产品,拓宽了生产领域,提高了企业综合承包能力,提高了队伍技术素质,保证了工程质量,维护了企业声誊,实现了增收创利,使公司在激烈     

实施项目成本管理的思考

以企业作为利润中心、项目经理部作为成本中心,并以承包责任合同为纽带,明确各自的责、权、利,推行项目成本管理责任制和项目成本核算制为主要内容的项目法管理,是施工企业在当前建筑市场竞争激烈的情况下,谋求经济效益,拓展生存发展空间的有效管理模式。但是,在推行这一项目管理模式后,少数企业也出现了一些问题,如不及时加以解决,     

沈阳三建全面推行项目法施工

沈阳市第三建筑工程公司,在1990年被国家五部委确定为全国推行项目法施工试点企业并在试点取得经验的基础上,今年把推行“项目法”列为深化企业内部改革的首要任务。总体目标是:抓住“资质转换”这个中心,以工程项目管理、承包为重点,分步实施项目法施工,“八五”期间争取把公司创建成为智力     

以项目管理为龙头转机制 抓管理 练内功 增效益

山东省建设建工(集团)有限责任公司自1991年率先在山东省建筑系统推行以项目管理(项目法施工)为突破口的企业内部改革以来,已基本形成了以项目经理部为龙头,以劳务作业队为依托,以企业内部市场和业务系统化管理为保证,以经济承包为手段,一业为主、多业并举的经营管理新格局。经济效益4年迈出4     

深化企业内部承包经营责任制促进企业整体效益的提高

大庆油建公司是从事油田产能建设的大型施工企业。自1988年在企业内部推行承包经营责任制以来,通过不断探索、实践和深化,已初步形成适合我公司实际的承包经营责任制,有效地促进了企业整体效益的提高。人均创利由承包前的600元左右跃升为3000元,全员劳动生产率由承包前的15000元上升到29000元,1989年公司晋升为国家二级企业,1990年又荣获了国家质量管理奖。我们在完善和深化企业内部承包经营责任制上的具体做法是:     

推行楼号承包确保合同工期

北京修建一公司一处承建的思济庄小区供热厂工程,建筑面积4300平方米,结构复杂、施工难度大,而甲方要求当年开工、当年竣工、当年交付使用,合同工期为11个月。这样的进度在全国建筑业也是不多见的。为了完成这项艰巨的任务,一处实行了栋号承包和栋号长负责制。栋号长选用精明强干的工长担任,负责整个工程的施工组织。他们根据工程项目多等特点,不搞一包到底,而是采取按项目、工序、工种、逐段逐项承包的     

搞好班组材料承包降低工程成本

吉林市一建公司是从企业第一轮承包就开始对工人班组实行材料承包的,由于节约材料得奖,超耗受罚,调动了工人主动参与管理的积极性,从而改变了长期以来工人只管干活不管用料的传统习惯,使过去那种严重的损失浪废现象较好地得以控制。我们的具体做法是:单位工程开工前,栋号经济核算员根据审定的图纸和施工组织设计编出准确的施工预算书(套用企业内部施工预算定额)。分部分项工程开工前,工长或核算员根据单位工程施工预算与班组签定材料包干合同。水电工程的材料包干,由分管栋号的水电工长根据施工预算签发承包合同,与班组包料。班组材料承包合同由栋号工长、     

推行工程项目承包责任制进一步深化企业改革

天津二建公司是有三十多年历史的全民施工企业,现有职工7456人。在改革形势的推动下,从八四年起,我们公司以五工区为试点,逐步推行了工程项目承包经济责任制。一、项目承包是深化建筑企业改革的核心环节。八四年以来,建筑业普遍推行了百元工资含量包干。我们采取对     

项目施工过程中的质量控制

近几年南通市建筑安装工程总公司在一些重点工程上开始试行项目法施工,并在各项目施工过程中,根据质量第一、为用户服务、预防为主、一切用数据说话等全面质量管理的基本观点,推行项目全面质量管理。在做好项目施工准备质量控制的基础上,各施工项目经理部全面强化了施工过程中的质量控制,使施工项目从人员素质、原材料供应、工艺、工序管理、特殊工序(含隐蔽工程)控制、技术核定、技术复核等方面实施全过程的质量动态控制,使工程质量稳定,创出了一批代表一级施工企业水平的优质样板工程,获得了外商和广大国内用户的一致好评。加强项目施工过程质量控制是提高工程质量的关键,该公司在质量控制方面主要狠抓了以下几个重要环节。     

搞好栋号承包 提高经济效益——北京五建公司二工区二队怎样承包两栋楼

中国法制报社工程是个建筑群体,包括两栋宿舍楼和综合楼、多功能厅、印刷厂房及锅炉房、变电室等附属工程。其中7~#、8~#两栋外砖内模宿舍楼均为六层,建筑面积共计8590m~2,投资包干总造价1,846,884元,合每平方米215元,其中土建1,476,198元。现把7~#、8~#两栋宿舍缕栋号直接费承包的一些作法、做个简要介绍。一、栋号承包的范围及办法:施工队对栋号管理组以单位工程为对象、以设计预算和施工预算为依据、以经济合同为手段进行栋号直接费承包。1.承包经济费用:以施工预算为依据,经工区与施工队共同核定发包给栋号管理组。单位工程直接费1,197,008元,合139·35元/m~2,占土建包干造价的81.1%。其中: