对集团企业资金管理的探讨

资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是集团企业财务管理的核心内容。近年来，许多企业集团都在强调加强内部管理，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了．多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后。资金管理已成为当前企业管理工作中最薄弱的环节之一。     

科技成就人生

一家成立之初自有资金仅38万元的民营科技企业，在一位年轻人的带领下，六年时间．就发展成为资产总值11亿元．拥有国内第一家民营科技上市公司和40多家企业．股票市值达46亿元的高科技集团。     

集中资金管理 融通企业血脉

资金管理对于企业，特别是集团企业，是保证稳健、高速发展的基础，也是集团企业财务管理的难点。本文分析了集团企业资金管理的特点、目标和层次．并重点研究了信息化背号下，集团企业实行资金管理的集中监控、统收统支、现金集合库以及预算驱动四种典型应用模式。     

发挥集团优势拓展专业物流服务

上海云峰（集团）有限公司是集现代物流、国际贸易、汽车服务、房产建筑等产业于一体的综合性产业集团，于1998年11月由原部队企业在全国首家整建制移交地方。云峰集团注册资本1．9亿元，资产总额达20亿元，下属企业34家，在过去几年里，实现销售收入与利润年均增长率分别为40％、19％。云峰集团连续多年银行信用等级为AA级，合同信用等级为AA级，荣获“全国企业文化建设工作先进单位”、“中国最具成长力服务企业”、“上海市文明单位”等近百项荣誉称号。     

高校集团化企业的避税策略

随着高校后勤集团企业化改革的不断发展，集团内部各种独立的法人企业经济实体并存运行。从后勤集团发展的全局出发，为了减轻集团企业的总体税负，增加集团的税后利润，若成立后勤企业集团，在战略选择、兼并重组、经营调整等方面都优于独立的后勤集团企业，在税收筹划方面也有着集团内部各个独立企业所不可比拟的优势。     

浅议旅游集团企业的绩效指标设计

随着旅游市场竞争的日益激烈．旅游企业集团化发展的趋势逐步强化。如何确定集团企业的管理核心、重新塑造集团企业的管理能力，从而提高集团的资源整合力、竞争力、领导力和执行力是企业集团面临的重大课题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系．受到企业决策的高度关注。越来越多的集团企业通过建立以企业绩效管理为核心的管理模式和企业化，谋求全面提升企业的核心管理能力。     

时不待 速先胜——腾飞金箔之我见

企业的发展速度．一般反映企业的运转效能和经营档次．也体现了企业的凝聚力及其整体觇斗力。经过改制以来十年的历练．金箔集团已步入平稳期，“人顺、心顺、企业顺”，为集团的可持续发展奠定了坚实基础。就是说，我们集团已具备了腾飞的底气。如何趁势而上，快速“腾飞”？笔者以为，尚需创造这样几个先决条件：     

决策集中化的企业财务集团管理模式

财务集团管理模式是企业财务集团及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经济管理信息．进而对企业内部各种资源进行高度集中管理、控制、配置、优化．最终实现企业价值最大化的管理理念和模式。伴随着信息技术逐渐融人企业管理,以及企业的集团化和组织结构的扁平化与网络化．全球绝大多数大型企业集团都进行了公司业务流程重组,建立了集中式财务集团管理模式,并且开始逐步研究建立以ERP系统为依托的信息化财务管理模式。     

高端ERP走向“信息集权”——访用友公司高级副总裁高少义

一个集团企业，它应该具有四个基本特征：第一是资本的控制系统；第二是目标的统一性；第三是资源聚合性，集团企业所有资源应该做到共享；第四就是企业运作的协调性。只有具备这样的能力．企业管理者才能打造出一个真正具有竞争力的国际性集团。     

集团HR管理的“三重模式”

集团管理模式服务于企业发展战略，它是由一系列管理模式组成．包括：财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式，并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化．最终形成集团管理模式。人力资源管理模式受到集团各级企业在人力资源管理上集分权关系的影响。根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系．笔者认为．集团人力资源管理模式共有三种：     

企业集团财务管控及其信息化建设探讨

财务管控是企业集团整体管控体系高效运转的核心，是集团总部控制成员企业的重要方法，而信息化建设则是集团财务管控体系的重要组成部分和系统保证．是实现集团财务管控的关键所在。     

升华集团谋求低成本扩张

升华集团谋求低成本扩张方正育，唐锦涛江苏升华集团从一个资不抵债近２００万元的镇办小厂，经过几年奋斗，总资产突破１．６亿元，固定资产０．９９亿元，拥有８家紧密层企业，其中产值超千万元、利税超百万元的７家，年销售额突破千万元的拳头产品１０只。１９９７年，...     

某建筑企业集团管控咨询案例

随着企业规模的扩大．总部对下属企业如何管理好的问题正困扰也在一些集团型企业．集团企业管控不力则是导致下属企业各自为政、整体价值无法发挥的重要原因。     

全面预算管理机制在煤炭企业的应用——兖矿集团全面预算管理介绍

兖矿集团有限公司（以下简称“兖矿集团”）作为国家重点特大型集团企业．产业多、区域广、管理层次多，为适应集团公司管理需要，兖矿集团财务工作以提高企业经济效益为宗旨，狠抓全面预算管理、资金管理、成本费用控制、创新企业管理．不断探索新思路、新方法、新技术．以期全面提高财务管理水平。同时，兖矿集团财务工作者积极参与集团公司重大经济活动和改革改制工作、积极主动为企业的经营发展献计献策，为集团的经济发展做出了突出的贡献。     

战略转型 做精主业 不断创新——久立集团二十年创下辉煌业绩

独辟蹊径做强做大主业，引领不锈钢管制造行业，经过20年的发展，久立集团业已成为浙江省“五个一批”重点企业、浙江民营百强企业、湖州市明星企业和国内工业用不锈钢管的知名生产企业。2006年，该公司的总资产、销售收入和利税分别达到10．5亿元、37．033亿元和3．155亿元，分别是建厂初期1988年的300倍、4461倍和8066倍，成为湖州市的第一纳税大户。     

浙江省建工集团有限责任公司

浙江省建工集团有限责任公司是集工业与民用建筑施工、安装、装饰、幕墙、市政、基础打桩、特种结构等多元经营为一体的国家大型股份制集团企业．是浙江省建筑施工企业中规模、装备、资金最具实力的骨干企业之一。集团注册资本3．2亿元，净资产5．915亿元．     

集团企业控制效率——基于内部控制优化

文章首先分析了集团企业内部控制与控制效率的关系，提出集团企业内部控制是其控制各种成员企业的核心。在此基础上提出中国国有集团企业在内部控制上存在的问题，最後从提高集团企业控制效率的角度提出优化内部控制的建议。     

陕西国有企业财会工作先进集体展示：陕西省物资产业集团总公司

陕西省物资产业集团总公司是1993年由原省物资局整体转制的省属大型国有流通企业，2004年划归陕西省国资委管理。2005年12月，陕西省国资委将25户省属流通企业划转集团管理。目前集团所属单位共有60户，其中陕西省国资委授权集团履行出资人职责的企业有53户，事业单位1户（陕西省城市经济学校），国有控股及参股企业6户，资产总额达38亿元。     

集团企业加强财务控制研究

集团企业作为我国经济发展的中坚力量，集团企业的发展状况关系到国民经济的发展势头，其以产权关系为纽带的母子公司经营管理模式决定了财务控制在集团企业治理机制中的核心地位。本文旨在分析集团企业在财务控制过程中存在的问题，进而提出相应的改进措施，从而能够合理处理产权与分权的关系，在有限的资源内合理处理母子公司之间的关系，保证企业经营目标以及战略规划的顺利实现。     

首开在企业重组中加强财务管理的探索

第一，摸清家底是搞好企业合并重组的重要前提。原来的城开集团、天鸿集团都是具有二十多年发展历史的大型房地产集团企业，合并重组成立首开集团后总资产规划达到500亿元，净资产规模30多亿元，每年完成开交工面积600万m^2，实现销售收入近百亿元，实现利润3亿元，资产负债率达90％以上。为摸清家底，我们利用清产核资的机会清理各类损失27亿元，利用国企改制的机会申请减免税4．3亿元。对实物资产进行全面清理，核销拆迁用房，核实各种各类经营性房产近百万平米。这为合并重组工作和新集团的进一步发展打下了较好的基础。