七大风险考验联想整合能力

整合将是决定联想并购效果的关键。2004年12月9日，柳传志曾谈到，联想进行国际并购整合时将遇到三类风险：第一类是大客户风险，在IBM的PC业务被联想并购后，原来购买IBM产品的大客户是否认可联想？是否相信联想的技术实力和服务能力？是否还会继续购买被联想并购的原IBM产品？第二类是员工风险，原IBM员工是否认同联想的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？     

联想收购IBM的启示

2005年初,中国联想公司收购美国IBM在全球的个人电脑业务,极大地振奋了国人.联想收购I BM不是偶然的,是中国经济持续、快速、健康发展的产物,是我国改革开放国策正确性的证明.本文以此为基础,对这一事件进行分析.     

企业并购后的知识整合研究-以联想并购IBM为例

知识作为一种有价值的资源,其对企业的发展起着越来越重要的作用。同时,知识整合成为了并购能否成功的一个重要因素。首先要通过对并购企业的知识整合模式、过程进行研究,再进行企业并购后的知识整合绩效研究。最后以联想并购IBM这一成功案例来对知识整合进行研究分析。     

联想收购IBM的启示

2005年初,中国联想公司收购美国IBM在全球的个人电脑业务,极大地振奋了国人。联想收购IBM不是偶然的,是中国经济持续、快速、健康发展的产物,是我国改革开放国策正确性的证明。本文以此为基础,对这一事件进行分析。     

联想演绎新蛇吞象的故事——收购IBH个人电脑事业部

2004年12月8日。联想全面收购IBM的PC业务。当柳传志先生以一种沉稳、豪迈的语气向人们宣布这一结果时。世人震惊了!     

中国企业海外并购的几点建议--以联想并购摩托罗拉移动为例

2009至2013年,中国企业发起了对海外发达国家同行业部分企业的并购热潮。目的是希望通过并购以获取对方先进的技术及管理经验,快速进军国际市场,抢占国际市场份额,尽早走上国际化道路。但是,中国企业的国际化道路起步较晚,在选择并购目标,实施并购过程,整合并购后获得的资源方面尚缺乏经验。文章以联想并购摩托罗拉移动为例,试图为中国企业如何从发展战略角度并购海外企业提供一点参考。     

杨元庆:国际化不是简单的"贴标签"

联想的国际化之路始终为人注目，在迈过一个又一个台阶，直至并购了IBM的PC业务之后，联想作为一个国际化公司的轮廓清晰显现。     

从蚂蚁到大象的升级——2012浙商海外并购论坛

美国经济的衰退和欧债危机的持续蔓延,为中国企业海外并购创造了较好的机会,作为中国民营力量领军群体的浙商大动作不断,占中国民企前十位并购案中一半以上。6月7日下午,以“全球变局、国际机遇”为主题的“2012浙商海外并购”论坛在杭州举行。     

联想集团跨国并购战略风险及防范

中国企业结合自身优势并购海外企业,利用被并购企业的品牌和销售渠道,无疑是一种进入国际市场的有效途径,然而并购是一个非常复杂的过程,并购后的整合与经营存在着巨大的风险。本文以联想集团并购美国IBM公司个人电脑事业部为案例,对其并购风险进行分析,并提出了较为可行的对策建议。以期对我国广大企业实施"走出去"战略的持续健康发展提供一些新鲜经验与启示。     

三一重工26亿元吞并德国“大象”

春节后的第一个交易日（1月31日）,三一重工对外宣布：投入26亿元并购世界混凝土机械巨头德国普茨迈斯特股份有限公司。这是三一重工第一次大手笔海外并购。普茨迈斯特在业内有“大象”之称,有趣的是,三一重工正式进军工程机械行业时一度将“大象”作为学习榜样。现在,“徒弟”却吞并了“师父”。     

联想并购5年之启示

并购IBMPC业务之后,联想先后导入了IBM、戴尔文化。文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程,不可避免地经历了阵痛和煎熬。     

中国企业战略性海外并购研究

随着越来越多的中国企业进入“国际竞技场”,战略性海外并购成为中国企业对外直接投资的新趋势。企业成长驱动、国家资源战略驱动和全球竞争压力驱动是中国企业积极开展战略性海外并购的三个主要动机。中国企业战略性海外并购的特点是重视长期战略利益、大规模借助了外部融资、把握时机逢低吸纳和中国政府的态度转变。短期盈利能力、全球业务整合、适应国际法律规范的挑战是中国企业战略性海外并购面临的主要挑战。     

我国企业跨国并购研究

面对我国企业的跨国并购热潮，企业应充分意识到跨国并购是风险与机会并存。本文在分析跨国并购动机和企业跨国并购所面临的主要问题的基础上，指出我国企业应正视自己的弱点，理性对待跨国并购，针对跨国并购提出一些具体建议，并就其发展战略作了初步研究。     

联想并购案之学术观察

当中国联想并购IBM个人电脑部之后，它抛给人们的已不再是一条公司并购新闻，而是一系列问题。     

联想并购IBM策略及效用分析

2004年12月，联想集团以总价12．5亿美元收购IBM的全球PC业务，联想集团成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。这次收购行为，是中国IT行业在海外投资最大的一场并购，其并购过程中的策略给我们留下许多有益的思考。     

联想高增长背后的恶战隐忧

近期,全球个人电脑市场,发生了自2004年联想并购IBMPC之后的最大行业变动。     

IBM:大象跳出多彩之舞

从硬件、软件，到服务，IBM在这两年中都交出了令人满意的答卷。谁说会跳舞的大象不会长期在IT界领舞呢?     

海外并购交易的内部控制机制研究——基于并购整合阶段

在COSO内部控制框架的基础上,对海外并购整合阶段的内部控制进行研究,主要在以风险为导向的内部控制分析框架基础上对于海外并购的整合阶段进行分析,旨在通过对两者的结合探讨对企业海外并购整合阶段管理的新途径。     

中国企业海外并购的风险及应对措施

本文首先论述了海外并购风险的概念、一般特点以及中国企业海外并购的特殊风险,然后针对中国企业海外并购的策划阶段、实施阶段和整合阶段的不同风险提出了应对措施。     

海外并购——危机之下中国企业的国际化之路

并购重组一直是企业实现国际化最有效,最快捷的方式.而当前的世界金融危机更为中国企业的国际并购创造了有利条件.本文通过分析中国企业海外并购的最新案例:中海油服并购挪威海上钻井公司AWO、中化国际并购GMG公司,中联重科并购弘毅投资,中国平安并购富通、工商银行并购南非标准银行以及中国移动并购巴基斯坦巴科泰尔(Paktel)公司,具体说明危机之下的中国企业如何利用海外并购实现国际化,并指出中国企业海外并购过程中存在的隐患.