对并购整合中"整合经理"的阐述与分析

在企业并购日益成为经济领域焦点的今天,人们通过对并购失败案例的分析和研究,发现并购失败的主要原因在于并购整合工作的失败.现阶段,针对这一问题的研究和实践,在欧美的并购实务中,出现了一种全新的并购整合职务--整合经理(Integration Manager).目前,"整合经理"这一职务已经在诸如通用电气这样的欧美大型企业中,得到了广泛应用.通过实践证明,"整合经理"正以其特殊的定位和职权,在并购整合这一充满了诸多复杂和不确定因素的系统工程中,发挥着无可比拟的优势和作用.     

对并购整合中“整全经理”的阐述与分析

在企业并购日益成为经济领域焦点的今天,人们通过对并购失败案例的分析和研究,发现并购失败的主要原因在于并购整合工作的失败。现阶段,针对这一问题的研究和实践,在欧美的并购实务中,出现了一种全新的并购整合职务—— —整合经理(IntegrationManager )。目前,“整合经理” 这一职务已经在诸如通用电气这样的欧美大型企业中,得到了广泛应用。通过实践证明,“整合经理”正以其特殊的定位和职权,在并购整合这一充满了诸多复杂和不确定因素的系统工程中,发挥着无可比拟的优势和作用。 本文将对“整合经理”的产生背景、角色定位、工作…     

论企业并购中的财务整合问题

企业并购中,并购整合是并购中的一个重要环节,财务整合是并购整合的重要内容,有效的财务整合有助于健全财务运作体系,贯彻并购的战略意图,使并购方有效控制被并购方。本文阐述了企业并购中财务管理目标、财务组织结构、会计人员、财务管理制度、存量资产以及会计信息六个方面的财务整合问题,并就财务整合的工作流程进行了分析。     

沃德:“整合经理”,一路走好

罗纳德·阿什克纳斯(RonaldN.Ashkenas)在《整合经理:特殊时期的特殊领导人》一文提到,为了弥补企业并购后出现的,没人规划两家公司如何把运营合并起来,没人确保整合按期完成并实现业绩目标,没人帮助新员工和母公司相互熟悉等情况,造成的职责上的缺失,一些有远见的公司设立了“整合经理”这样一个职位。这种“整合经理”需要具备5种特质:对收购公司有深入的了解、不计名利、处乱不惊、独立负责、具备情感和文化上的智力。在协助企业兼并过程的方式主要有4种:加速进程、为兼并建立架构、在两个组织间缔造社交联系以及策划近期成功。当然,沃…     

并购中财务整合的内容及风险分析

财务整合是企业并购后整合的核心内容,是发挥企业并购所具有的"财务协同效应"的保证.财务整合的内容主要是"一个中心、三个到位、七项整合".但是企业在并购过程中也存在很多风险因素,这些因素来自于财务整合过程,而且会对企业财务整合产生影响,这就要求我们在财务整合过程中要建立起风险的防范措施.     

企业并购审计的风险与防范

企业并购交易是一项高风险的经济活动,它对各利益相关人乃至整个社会经济生活产生重大的影响。这也决定了企业并购审计的高风险性和审计责任的重大性,因而对企业并购特殊风险因素的认识和风险水平的评估就成为企业并购审计中必须重点考虑的问题。本文结合企业并购中的三个阶段:企业并购准备阶段、企业并购实施阶段和企业并购整合阶段,对并购审计风险特殊因素进行了分析,提出了防范措施。     

我国企业海外并购的整合问题研究

简要分析了我国企业海外并购的原因,并通过国外并购的失败经验得出并购后的整合工作,是并购成功的关键因素,并在此基础上,对我国并购企业的整合工作,就企业的发展战略、管理、文化、人力资源四个方面提出几点建议。     

关于企业并购整合的思考

当今企业之间的市场竞争日趋加剧。然而,企业并购作为企业瓜分市场份额的手段已经被广泛采用。然而,企业并购并非是两个企业内外各个要素简单相加就能达到理想的企业并购目标,而是要通过对企业战略、组织与制度、企业文化、人力资源、财务这五个方面进行有效整合,才能达到企业并购最佳绩效。本文主要从企业并购整合的内涵及作用、企业并购整合的原则及企业并购整合的主要内容这三个方面对企业整合进行讨论。     

跨文化整合两大难题

当联想、TCL这些中国企业的领先者率先踏上跨国并购的疆土,却发现来自中西方企业文化差异的声声嘶鸣远超过一般意义上的分贝--这是一道无法仅仅用"只要战略是最佳的,并购就是成功的"逻辑推理就能解决的国际难题。 跨国并购企业文化整合的挑战及整合模式有几种？它与国内并购中的文化整合有什么差异？中国企业该如何进行跨国并购中的文化整合？ 本专题从并购前的文化调查、并购中文化整合战略选择、成功实现文化整合后创造的价值几个问题出发,力图寻求解决之道。     

整合——并购成功的关键

<正> 世界各国的研究表明:与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例相比,企业并购的成功率并不高。麦肯锡公司的研究显示,一项收购计划有61%的失败率。企业并购是一种复杂的经济现象,因而造成企业并购失败的原因十分复杂。但对整个并购操作过程中的管理,尤其是对并购后期的管理整合工作的忽视,是造成相当多数企业并购未能产生预期效果的重要原因之一。可以说,并购后的整合是并购成功的决定性环节,而许多企业只把精力放在并购的协议上,似乎"吃"进来就是成功,却忽视了"吃"进来后的"消化"问题。并购的目的是产生协同效应,即2+2> 4,但能否实现此效应,关键是"吃"进来后的"消化",即并购后的整合。     

企业并购中人力资源整合风险的控制研究

人力资源逐步成为公司最具效率、最受关注的资源。企业并购中人力资源整合的成败也直接影响着企业并购的成败。本文以风险管理和风险控制为主线,首先阐述了人力资源整合过程中所面临的员工、企业文化和双方组织结构3个方面的风险。在此基础上,系统分析了企业并购中影响人力资源整合的5种因素,最后提出了相应的风险控制策略,为企业并购中的人力资源整合提供参考。     

科伦药业 绞杀式并购

通过行业内的并购整合,科伦药业牢牢捍卫着自己在"输液制造商"领域中的地位。他被人比作医药领域的任正非。公司上市前,他经历了一场大手术,"腰斩26针",但手术后两个月就开始路演。作为科伦药     

企业并购后的财务整合

企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的发展；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模．实现跳跃式发展。从某种意义而言．并购容易整合难。在并购企业所实施的战略整合、组织与制度整合、人力资源与文化整合、财务整合等管理整合中．财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节。现就企业重组过程中并购企业的财务整合问题，谈几点看法。     

并购中的债务整合

企业并购整合越来越成为一种普遍行为。在企业并购整合中，债务整合是一个不容回避又非常棘手的问题。特别是在我国，由于体制和机制的原因，债务的形成与存在形态非常复杂，这就需要我们在对待企业并购中的债务整合问题要慎之又慎。     

关于企业并购重组中文化整合的思考

企业并购重组是当今世界经济发展的大趋势,也是企业做强做大的战略选择。抓好企业并购重组中的文化整合与优化,既是并购重组取得成功的关键因素之一,也将直接关系到企业重组后的健康、协调发展。充分认识企业文化整合在企业并购重组中的必要性和艰巨性1.文化也是一种重要的资源,没有文化的融合,就没有真正意义上的并购重组。在社会经济生活中,不乏这样的事例,有的企业虽然整合归并取得成功,但在具体工作中新组合的群体却是貌合神离、同床异梦。这就说明企业并购重组决不只是资产的归并,业务的调整,管理的整合。文化作为一种能够凝聚智慧、激…     

企业并购后如何进行组织结构整合

并购企业并购后需要进行组织结构整合,组织结构整合对企业并购后战略整合的最终成功有很大的影响,是并购战略整合成功的保证。本文首先对并购企业进行组织结构整合的动因进行了阐述,然后分析了组织结构整合的原则,最后重点论述了企业并购后如何进行组织结构整合。     

并购好书大家读

《并购之后:成功整合的权威指南》(张凯著机械工业出版社)本书以著名的案例介绍了:排除对并购危害巨大的企业文化定时炸弹的方法。经理们一犯再犯的六大错误。4种主要类型的最佳并购操作实践,从“救援型并购”到“袭击型并购”。如何管理好被兼并企业的相应要点,为兼并整合理论增添新的视角。     

基于DMAIC系统观点的并购企业文化整合研究

本文通过回顾企业并购中文化整合的相关研究,分析了并购失败与组织文化的关系以及并购中组织文化整合的研究现状与缺陷。同时,尝试将融合了"定义、评估、分析、改进、控制"五个过程的DMAIC模型引入文化整合分析中,讨论了模型的可行性,期望该模型能够有助于推动组织文化整合问题研究。     

我国石油公司海外并购中人力资源整合案例解析

本文选取我国2家石油公司海外并购的典型案例,通过解剖并购中的人力资源整合过程,分析其不同整合模式——"注入式"和"融入式"的特点、内容、手段及适用条件,旨在为中国企业海外的成功并购提供人力资源整合的经验。     

楚雄企业制度文化建设中应注意的问题

在楚雄企业制度文化建设中,主要问题表现为没有建立起和组织发展相适应的企业组织机构和在企业并购中缺乏对企业文化的整合,故而提出要进一步完善楚雄州企业组织结构,加强对并购企业文化的整合工作并要不断创新。