可以协商不缴社保吗

HR来信:我公司招了一批工人,入职时,每个人向公司提交了一份申请书,其中明确提出,要求公司不给他们缴纳社保,而是按月向他们多支付一点工资。在提交申请时,这些员工还向公司提出,如果公司给他们交社保,扣了他们的工资,他们就集体辞职。由于可以压缩社保成本,又有他们本人的申请,所以我们答应了他们的请求。为了稳妥,我们跟这些员工都签了协议书,明确约定是他们申请不缴的,他们不能再去投诉或者仲裁。可是,我们总感觉这个做法有些问题,想问一下,我们这么做合法吗?     

企业并购后的人力资源整合

无论大公司,小公司,国营企业还是私营企业,每年都会有成千上万的公司通过并购的方式集聚力量,以期实现他们凭借各自的实力所无法达到的目标.但是他们都会成功吗?1996年伦敦经济学家情报社(E-conomist Intelligence Unit)的大卫?米切尔(David Mitchell)在对150家并购公司的调查研究中发现,70%的收购公司难以实现他们的预期目标.     

书讯

与我们的竞争性公司文化相比,我认为在一种负责任和关爱的家族文化中,继承一个公司被看作是一种用于成长和养育的借贷行为,到了一定的时候再把它贷给下一代。他们并不认为自己是公司惟一的主人。这样,当在他们的管理下公司不再发展,资产必须变现的时候,他们并不认为收     

如何成为优秀领导者的摇篮？

金融危机说来就来,在混乱的形势下,只有很少的一部分公司开始重视他们最基本的一项资源：人力。大部分公司正在做的是什么？马上草率地裁员,不给他们任何解释或者教育提升的机会,甚至不念及他们过往对公司的忠心耿耿。很不幸,这些做法都与正确的道路背道而驰——这些公司的症结在于只着眼于眼前利益,     

让激情融入生活

不久前,我受邀参加财星杂志500家大企业资深经理人的企业规划研讨会,留下深刻印象。 我要求出席者提出公司所面临的管理问题,他们的答案让我十分吃惊。他们纷纷抱怨公司的做法和企业文化。 在听他们抱怨约15分钟后,我请他们暂停发言并马上进行调查:"如果你这么不快乐,为什么还要待在这家公司?"结果,全场鸦雀无声,个个哑口无言,显然这个直截了当的问题让他们措手不及。     

知识管理案例集锦：

案例一：道氏化学公司,斯堪迪亚公司,麦肯锡咨询公司、安永咨询公司以及IBM咨询公司等,都任命了“知识主管”和“智力资本总监”,监督他们各自公司的知识资源。他们通过知识管理达到节约、改进和提高生产效率的目的。这样的事例已屡见不鲜。     

听质量大师讲故事:约瑟夫·M·朱兰

<正>学会运用质量管理到了1959年,我开始问自己,为什么公司经理需要叫公司外面的人来为他们改变长期存在的质量浪费现状,来帮他们解决其他质量方面的问题呢?公司经理肯定对技术很了解——材料、流程、工具等等。在这些方面,他们是专家,我是个外行。公司经理也很聪明。每个经     

菲力浦·林 大隐隐于形

他们像是公司的“工程兵”,遇山开山,临水搭桥;他们的使命不是直接为公司创收,而是为公司增值;他们虽然不是在协议、合同上签字的那个人,但却是达成协议、合同所不可或缺的那个人;他们在跨国公司里被定位为“政府关系”或者“政府事务”;他们虽然生活在强光之下,却因为距离光源太近,人们反而看不见他们的存在……自古兵家日：“善用兵者隐其形,有而视之为无。”如是,大隐隐于形     

新型企业家

新型企业家马文编译如今，在联邦德国创建公司的青年企业家们，似乎并非要在充满风险的新市场上搏击，他们对大型企业和服务性公司不屑一顾，却乐于到有利可获的中小生意领域里寻找他们的机遇。如果他们想独立开业，他们就必须准确判断公司业务的可行性，并且要具备将各种...     

辞退不同意签合同的劳动者应否给补偿

我公司几个月前招用了几位农民工，因为他们怕扣缴养老保险费，因此拖着不和公司签订书面劳动合同，单位急需用人也没强求。最近单位决定要与几位农民工补签书面劳动合同，若他们坚持不签，公司将对他们作辞退处理。     

Swatch解雇员工惹祸端

对于 Swatch 的股民来说,这天绝对是黑色星期五。眼睁睁地,他们看着手中的 Swatch 股票瞬间缩水11.4%。原因是,有两个远东的前雇员向媒体“揭黑”,说Swatch 亚洲公司通过转让定价,在全球避税1.8亿美元。“揭黑者”约瑟夫·埃德和马特斯·潘瑟拉,均出自Swatch 亚洲公司,职务均是财务经理。他们称,Swatch 亚洲公司的注册地是在 BVI,但办公地是在香港,该公司对出售到海外其他管理公司的产品价格进行了人为的大幅抬高。他们举例说,该集团     

连续创业客：我从上一次创业中学到的

有这样一群创业“瘾君子”，他们拥有猎鹰的犀利眼光、猎豹的行动速度和土狼的商业敏感；他们始终充满了激情和创意，迷醉于创业到成功的过程。他们不一定想要管理上千万资产的公司，也未必有耐心等待公司完全成熟，将公司卖掉亦或推向IPO都是不错的选择。如果给他们一大笔钱，却无事可做，反而是对他们最大的折磨。     

如何做好产险的安全防范

更多涉足是安全计划的代理公司一个最重要的方法就是减少公司内部的安全问题。有50位员工或更少员工的小型公司占了美国公司数量的95%。他们中的许多公司都把注意力集中在生产产品和销售这些产品以获得其业绩目标，然而却出现他们没有时间或资源开展安全计划。对于这些雇主而言，保险代理公司就成了他们的安全和损失控制的管理。     

没钱也能搞收购——MBO与LBO小析

MBO的中文意思是管理层收购,是指公司的管理层通过借债方式筹集资金来购买他们所经营公司的股份,以改变公司控制权的一种股权运作方式,其英文全称是ManagementBuy-Out,简称MBO。MBO的主要参与者是公司内部的管理人员,他们通常会设立一家新的公司来收购目标公司。在MBO过程中,由于收购所需资金量较大,新公司往往以股权质押的方式取得金融机构的贷款。在发达的市场经济国家,不少金融机构愿为公司收购提供经济援助,经理人员往往只需付出1%—5%的资金即可获得企业50%左右的股权和经营管理权。通过MBO,他们的身份由单一的经营者角色变为…     

让“上帝”参与新品开发

七十年代初,美国卡迪拉克汽车制造公司因市场萧条和同行业竞争剧烈而陷入困境。为摆脱困境,卡迪拉克公司决定制造一批新型轿车投放市场,与对手展开争夺战。显然,困境能否摆脱,竞争能否取胜,关键取决于新型轿车在市场上能否有竞争力,是否为消费者所喜爱。为此,公司领导绞尽脑汁,终于想出了一条妙计:让“上帝”直接参与新轿车的设计。公司邀请拥有该公司产品的2500名消费者,让他们坐在轿车方向盘后面,不停地拨弄仪表盘上的开关旋钮、车门把手和安全带,请他们谈感受、提建议,公司设计人员则坐在他们后面认真     

如何管好难相处的创造型员工

情绪化、古怪、反复无常、傲慢。也许,有些员工就是这样,但你就是不能解雇他们。事实上,如果你不学会最大程度地利用这些具有创造力的员工,你的公司迟早会走向破产。相反,如果你只是招募和提拔那些与人友好相处、容易管理的员工,你的公司最多只能发展平平。压制创造力是组织内部一个危害极大的毒瘤。虽然每家公司都声称自己关注创新,但极少有公司愿意为此付出努力,以便让创造型员工开心工作,或者至少保证他们的工作富有成效。因此,要让创造型员工投入工作,并留在公司,有哪些关键法则呢？1、宠爱他们,给他们失败的空间。     

魔鬼训练

日本松下公司准备从新招的三名员工中选出一位做市场策划，于是，他们例行上岗前的“魔鬼训练”，予以考核。公司将他们从东京送往广岛，让他们在那里生活1天，按最低标准给他们每人1天的生活费用2000日元，最后看他们谁剩的钱多。     

运用文化整合创造“人”的价值

当两家公司一宣布合并，这两家公司的竞争对手就会异常活跃起来——他们知道在公司合并中许多经理可能会失去工作，或不满意新的工作而离开，这时正是他们吸纳人才的大好时机。     

企业要懂得和员工分享发展的成果

我认为一个企业发展,首先要懂得和员工分享发展的成果。员工在企业工作,他们在意的是自己是否创造了价值;为公司创造了多少价值;自己能否分享到公司发展的成果。要不然他们第一年拿三千元工资,第二年老板说公司不赚钱,     

论公司法对中小股东权益的保护

中小股东是与大股东相对的一个概念,"积水成河""积土成山"虽然他们每个人手上持有的公司股份不多,但是在股票市场繁荣的今天,中小股东的数量越来越多,他们的存在对公司融资发挥着重要的作用。中小股东是公司融资的重要对象,为公司的发展和社会经济的繁荣作出了巨大的贡献。