建立一支高情商团队

1995年,美国哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼提出了“情商”(EQ)的概念,他认为“情商”是个体的重要生存能力,是一种发掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个层面和人生未来的关键的品质因素。戈尔曼甚至认为,在人的成功要素中,智力因素是重要的,但更为重要的是情感因素。“情商”大致可以概括为五方面内容:情绪控制力;自我认识能力,即对自己的感知力;自我激励、自我发展能力;认知他人的能力;人际交往的能力。个人有情商,团队亦有情商。现代企业中的大多数工作都是由各种团队去完成的。为此,团队的工作气氛以及凝聚力对工作绩效有着深刻…     

怎样提升团队情商

个人有情商,团队亦有情商。团队包含大集体,也指小集体。现代企业中的大多数工作都是由各种团队去完成的。为此,团队的工作气氛以及凝聚力对工作绩效有着深刻的影响。团队能否和谐,不仅取决于其中每个成员的情绪智慧,更取决于团队整体的情绪智慧,对此学术上称之为团队情商。高情商的团队,成员之间往往具有亲和力和凝聚力,团队显示出高涨的士气;低情商的团队,士气低落,人心涣散,缺乏战斗力,因而所在单位也不会有好的发展。因此,研究如何提高团队情商具有重要的理论意义和现实意义。团队情商是指一个团体的综合情绪     

企业情商——企业管理的制胜法宝

本文根据情商的特点,首先,将一般意义上“情商”的概念拓展开来阐明企业情商的内涵,并将其划分为三个层次:员工情商、团队情商、组织情商。其次,分析了企业情商和企业管理相结合的现实意义。最后,围绕企业情商,对管理观念和管理制度方面提出一些针对性的措施和建议。     

情商--企业管理的制胜法宝

企业情商的内涵所谓企业情商 ,是指企业作为一个整体所具有的认知、调节和管理情绪、情感的能力。它综合反映了员工情商的高低、团队成员之间关系的和谐程度和凝聚力 ,以及组织与其它组织及社会公众之间关系的协调能力。企业情商比普通意义上的情商具有多层次性 ,表现在从个体水平 (员工情商 )到群体水平 (团队情商 )再到组织水平 (组织情商 )。员工情商定义为 ,在企业这一特定环境中员工所具有的认知、表达、控制、调节自身情绪和处理人际关系方面的能力。它是在员工知识技能之外 ,包含于员工素质之中 ,并直接影响企业综合实力的重要因素。…     

企业管理中的情商因子

企业情商即企业管理中的情商因子，是指企业作为一个整体所具有的认知、调节和管理情绪、情感的能力。它综合反映了员工情商的高低、团队成员之间关系的和谐程度和凝聚力，以及组织与其他组织及社会公众之间关系的协调能力。企业情商比普通意义上的情商具有多层次性，表现在从个体水平(员工情商)到群体水平(团队情商)再到组织水平(组织情商)。员工情商是指员工在企业这一特定环境中所具有的认知、表达、控制、调节自身情绪和处理人际关系方面的能力。它存在于员工知识技能之外，包含于员工素质之中，是直接影响企业综合实力的重要因素。     

如何创造情商团队

在企业管理中，总有一些问题是企业规章制度、内外部环境所无法包容的，甚至是难以用量化指标操作的，这就是团队情商。企业的生存发展离不开全体员工的团队合作。一支高情商的团队能最大限度地发掘人的潜能，有利于提高企业的创新和应变能力，而情商低的团队士气低落、内耗丛生、拉帮结派，会压抑人才的积极性和创造性。为了造就支优秀的团队，必须发掘、培养、使用情商型人才。     

企业的情商管理

所谓“情商”．美国哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼的定义是．一个人了解自身感受、控制冲动和恼怒、理智处事、面对各种考验时保持平静和乐观心态的能力。企业情商，则是指企业作为一个整体所具有的认知、调节和管理情绪、情感的能力。它综合反映了员工情商的高低、团队成员之间关系的和谐程度和凝聚力．以及组织与其他组织及社会公众之间关系的协调能力。     

建设团队情商

“情商”(ＥＱ)已经成为当今传媒的一个热门话题 ,成为人力资源管理中的一个重要概念。简单地说 ,情商是指一个在不同的领域中取得成功的人格性质 ,其能力可分为 7种相关项目 :人际敏感度、动机、乐观情绪、影响和适应力、决策力和确定力、整合力、领导力等等。对于解释成功来说 ,ＥＱ因素明显重要。越是在组织高层 ,情商越重要。如今 ,“情商”已经成为团队领域中重要的概念。没有人怀疑团队对于组织的工作绩效越来越重要 ,但是绝大多数研究团队绩效的研究项目关注的是成功团队的工作流程 ,诸如强调团队的合作、参与和目标责任制等等。这些…     

你会用“情商”管理团队吗？

作为企业管理者,仔细观察一下,你也许会发现企业里存在这样的现象:员工士气低落,牢骚怨言多,领导刚愎自用等。这些现象很容易导致企业生产力降低,效率不高,员工流失,这可能是团队情商的低下所致。团队情商的低下会影响企业的实际盈亏,严重时甚至可能影响企业的生存。所以,企业管理者必须对团队情商进行有效的管理和控制。     

团队的“情商”管理

仔细观察一下,你也许会发现企业里存在这样的现象:员工士气低落,牢骚怨言多,领导刚愎自用等.这些现象很容易导致企业生产力降低,效率不高,员工流失,这可能是团队情商的低下所致.团队情商的低下会影响企业的实际盈亏,严重时甚至可能影响企业的生存.所以,企业管理者必须对团队情商进行有效的管理和控制.     

挑战“阿波罗”现象

有人做过调查,95％的聪明型企业都失败了,成功的只是5％。这种现象被戏称为“阿波罗现象”,“阿波罗”意为由聪明人组成的团队,聪明人最大的特点是有自己的主见,但也正是主见惹的祸,每个人坚持己见,不愿听取他人意见。同时,他们恃才傲物,不服管理。甚至有些成员喜欢各自为政,不讲合作,这些都是团队管理中的大忌。     

打造高绩效团队的思考

一个优秀的企业不仅需要单兵棒,更需要团队强.打造高绩效团队已成为提升企业核心竞争力的重要组成部分.所谓团队,汉字构造给予了很好的解释,就是一群有“口”有“才”有“耳”的人形成的组织.从管理学角度讲,团队就是由员工和管理者组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标.     

通过情商管理来提高绩效

《世界经理人》杂志联合咨询公司做的一项“中国经济人情商调研”显示，超过92％的经理人认为情商是成功的最重要因素，近95％的中国经理人认为“为了取得更大的成功，我还应该努力提高我的情商”。提高情商正在逐渐成为中国企业领导者的自觉行为，并且开始将情商管理扩展到了整个企业。     

运用“领导力的阴阳原理”发展领导力

中国正在崛起,中国企业也在快速发展,未来会有更多的企业做大做强走向世界,中国企业的领导者有没有准备好去迎接这样的机遇和挑战?“如何发展领导者的领导力”将是所有企业都应该关注的。本文将根据维华理论“领导力的阴阳原理”,从领导自我的阴阳原理,领导团队的阴阳原理和领导业务的阴阳原理聚焦发展领导力的关键要素。     

出色的领导者：能力、魅力、行动力

俗话讲的好，“火车跑得快，需要车斗带”，这就是管理者是组织及组织内部某一部分的头，如果这个头不懂怎么带领团队，那么团队就会出现这样或那样的问题。这就是管理者缺乏带领团队的能力。在实践论中，中国的很多成功的企业家，并不是科班出身，但是为何企业能做那么大，原因何在？虽然他们没有系统的学过管理学，但是他们懂得怎么带领团队。     

人聚财聚,人散财散

症结剖析:人才流失严重,团队没有向心力,企业发展滞后。解决方案:打造团队,建章立制。人才的竞争已成为企业与企业之间、国家与国家之间竞争的焦点。 “以人为本”的口号在各类企业中喊了好多年,无论是国企还是民营企业,大家都知道企业生存和发展的关键是人才,没有人才的企业即使再辉煌也只能是昙花一现,拥有人才却留不住人才的企业不会有大的发展。但为什么把“以人为本”奉为企业第一宗旨之后仍然要陷入大批人才流失的尴尬局面?这是很多企业面临的一大困惑。意识到人在企业经营中的重要性并不困难,接受新的理念     

论团队建设

近年来,“团队”一词频频出现在企业管理者的视野中。无论是在经典名家有关管理的畅销书中,还是在对世界500强CEO们有关成功秘诀的访谈时,他们都一定会提到“团队”。的确,在中国加入WTO以后,企业竞争的内外部环境日渐严酷。显然,仅仅靠一两个能人来管理企业越来越不合时宜。团队不仅仅是挂在有着新思维的企业家们嘴边的新名词,还应该成为他们实实在在掌握的管理利器。一、团队的定义中国有句古话“三人”成众。因此有人会说团队不就是由三、五个人组成的一群人吗。事实上团队的确由一群人组成,但又不仅仅是一群人。团队即是一种为了实现…     

您的公司在招聘应届生时最看中他们身上哪些方面？

吴栋：这个人的情商，还有各个方面的综合素质，而且最好是有社会经验，不单只是在学校里读书，还要看看这个人是否真的很喜欢这个工作，会不会用心地做好这个工作，这很重要。 黄挺：对于应届生来说，很难讲他们有什么能力，怎样好的能力，这需要实践的培养、训练，所以我们更看重的是他的潜力，这个潜力就包括他的激情、他的韧劲、他的团队意识，以及他自己学习的意愿。     

图书推荐

推荐理由:复盘是各大著名公司都在使用的高效学习法,个人与团队敏捷成长、知识萃取与快速创新都离不开复盘。复盘不仅能“温故而知新”,还能助力个人和团队将过去的经验转化为能力,并激发创新。复盘作为一种管理方法和学习机制,是企业追求创新和实现转型升级的关键选择,近年來正受到越来越多企业的欢迎。     

IBM全球服务公司实践团队的演进模型

IBM全球服务公司的“实践团队”,与HP公司的“知识团队”、施乐公司的“家庭小组”、世界银行的“专题小组”等大致相同,是指企业中具有相似的工作岗位或共同背景的员工组成的团队或集体,这些团队的成长和发展一直是西方企业文化建设的重点。本文的作者P. Gongla博士与C. R. Rizzuto在IBM全球服务公司“实践团队”演进过程中负责该公司高级知识管理方面的项目。他们在对60多个团队进行深入细致观察和研究基础上,提出了一个团队演进的模型,并从人员、过程、技术支撑等方面对团队的进化进行了系统说明和分析。这一模型对于理解企业文化变革以及企业的知识管理,具有一定的启发意义。限于篇幅,笔者着重对原文中的模型部分作了编译。特此说明。