财务管控 集权有道

集团财务管控是集团管控体系极其重要的组成部分,是总部控制权属企业的重要手段。它不同于单一实体企业的财务管理,集团财务管控的重点是:保证整个集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标;加强资金的监督和控制,推动资金合理、高效利用;加强对子公司、分支机构的监控,使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。集团财务管控的内涵集团财务管控是保障集团公司高效运转的重要手段,只有通过对财务管     

完善服务从邮件运营管控抓起

近4个月来，全球最大车企丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件缺陷，先后宣布在全球范围内召回多款车辆合计850万辆，激起了全球消费者的愤怒和控诉，企业利益和丰田品牌严重受损。由此反思，无论是什么企业，只有为客户提供令人满意的产品和服务才能获得发展的不竭动力。     

加强流程管控 形成运营“闭环”

本期主题：银企对账单业务 银企对账单是银行为客户提供开户资金往来账务对账的一种服务。它兼具社会效益和企业效益都高的特点，是函件业务中典型的木本业务。银企对账单的寄递，满足了银行和企业加强内控管理、防范金融风险的需求，适应了银监会关于“加强和完善银行与客户适时对账制度”的明确要求。该项业务虽然起步较晚，但发展速度较快，近几年，各地通过加强开发、提升管理、改善服务等举措，使银企对账单业务得到了持续、稳定、有效的发展。     

资金集中管控系于收支两条线

随着经济全球化的发展、中国市场经济体制的逐步完善和全面加入WTO后对国内市场影响的深化，中国企业更加直接地面对市场和跨国公司的竞争。麦肯锡一位资深董事说过，“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”。财务的集中管理在国外企业集团巳经得到了广泛的应用，在上世纪80年代末90年代初，以BPR（业务流程重组）为改革契机，全球绝大多数大型企业集团均建立了集中式财务管理模式。在激烈的市场竞争中，国内也涌现出一批优秀企业，通过模仿并加以符合国情的创新改造等，建立起有效的现代企业机制和市场竞争力，从而发展和壮大起来。而这些企业所共有的基本特征之一，就是实现了财务特别是资金的集中管理。     

大型集团公司控股子公司管控模式研究

完善现代公司治理架构,加强集团管控是现代企业改革、发展的重要命题。文章阐述了集团公司的三种管控模式,以某大型集团公司的管控模式为例,分析了该集团公司管控体系存在的问题,并分业务板块提出了完善其管控模式的建议。     

集团管控如何驾驭

传统的集团管控模式,包括操作管理型、战略管理型和财务管理型三种基本模式,俗称"三分法"。"三分法"认为集团管控的目标就是"集权有道,分权有序,授权有章,用权有度"。"三分法"具有局限性和狭隘性。     

“三集中”开启财务管控新模式——访中国邮政集团公司财务部总经理张敏华

加强企业集团内部财务管控,分散企业集团所面临的财务风险,是企业集团财务管控的关键点。中国邮政需要建立什么样的集团财务管控模式,集团公司财务部总经理张敏华对此进行了深入介绍。     

邮政企业集中管控可视化技术研究

文章分析了邮政企业实现集中管控可视化的必要性,阐述了集中管控可视化平台的整体框架及可视化数据支撑体系的理论内容,并结合山东邮政实践,探讨了集中管控可视化平台在邮政企业的应用创新.     

财务管控：瞄准利益最大化

集团管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略和管控体系。管控模式选择是集团管控体系设计的重要环节之一,是一个复杂的系统工程。它涉及集团的功能定位、管理目标、母子公司职责的划分、公司组织结构的选择、治理结构的确定等方面。     

现代企业集团的财务管控模

世界前500强的公司,实现财务集中管控的已达80％。麦肯锡一位资深的董事说过：“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理,特别是财务的集中管理。”由此可见,我国企业集团实行财务集中管控势在必行。     

东进：运营“蝶变”

证券市场饱和及电信市场的潜力使东进早在1997年就决定从全面经营的角度进入电信领域，并在产品、经营、资金、技术投入等各方面做出倾斜。1999年推出全面采用DSP技术的D系统产品、2002年推出里程碑式的DN系列电信级产品．都曾引起很大反响。但是东进真正在竞争激烈的电信市场站稳脚跟．却是在这两年趁着电信增值业务大举兴起的东风。     

运营一体化与中国移动基地战略

对于电信运营企业而言,运营一体化实现了信息的集中监控,使企业各成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。中国移动将优势资源集中配置,目前探索的基地模式正是运营一体化在未来战略性业务上的实践。以往这些业务由各个省级公司分头开发与发展,战略分散,资源不集中,业务响应速度不快。而通过建设基地的方式,将属于各个省级公司实体的资源进行集中,     

财务大集中：收与放的管控平衡

企业财务管理的理想境界,就是达到＂收＂与＂放＂的管控平衡,这不仅需要企业的管理艺术,更考验企业的管理智慧。辽宁邮政通过成本费用、资金资产、会计核算为主要内容的财务大集中,引导基层企业经营转型,追求企业整体效益的最大化,不断趋向财务管控的平衡点。     

济宁：书写企业务运营新篇章

面对融合重组后的新形势,济宁联通按照集团、省公司的工作部署,不等不靠,早筹划,早行动,打消个别员工等待网络建好后再发展、工作理顺后再开展的念头,在融合中发展,在发展中融合,取得了全业务经营的阶段性成果,截至7月份,发展移动用户近45万户、融合业务用户近50万户,各项业务指标在全省名列前茅。     

全面风险管控从理念到实践

发展并获得效益是银行一切经营活动的根本所在。但发展、效益总是与风险共生相伴。对银行而言,与其说在经营货币,不如说是在经营风险、＂加工＂风险,而且风险越大,回报也就越大;倘若没有风险,恐怕也就失去了效益、没有了回报。可以说,风险始终伴随市场而存在,要开拓市场就必然要承担风险。     

构建新金融时代中邮保险运营管理体系的思考

分析了全球和国内保险行业的运营管理发展趋势,针对中邮保险运营管理工作的现状和存在的问题,探讨了中邮保险运营管理的发展方向,从运营职级晋升体系、“自营+代管”运管模式、运营培训体系、风险管控体系等八方面构建了新金融时代中邮保险的运营管理体系。     

基于零基预算的弹性人工成本管控模式探析

文章从速递物流企业人工成本的预算编制人手,阐述了将零基预算和弹性预算相结合的零基预算弹性管控模式的可行性、适用原则及组成内容,探讨了构建速递物流行业零基预算弹性人工成本管控体系的策略.     

财务大集中下的管控平衡

长期以来,邮政企业的财务管理始终在“收”与“放”的尺度之间不断摸索,经常陷入“一收就死”和“一放就乱”的困境,“集中”过多,会使基层单位丧失经营自主权,影响经营发展的积极性和主动性;“分散”过多,会导致投资回报率、资金使用率下降,更会加大企业经营风险。因此,如何解决好集中管控与分散经营的矛盾,在“收”与“放”之间寻求一种平衡,是邮政财务精细化管理的新要求,也是经营型财务所要解决的新课题。     

中国电信社会渠道运营模式路在何方

中国电信现有的渠道体系仍然延续了传统的”自产自销”营销模式，与专业的电信业务分销商合作程度较低，没有。充分利用广大社会分销力量帮助企业扩大销售。这种以自有直销渠道为主的营销渠道模式．既不符合社会专业化分工的发展趋势，又有悖于企业集中资源创造核心竞争优势的战略思想，同时也会限制渠道的发展。而社会分销渠道能够有效解决企业渠道资源不足、素质参差不齐的问题以及国有企业减员增效与业务拓展之间的矛盾。目前，如何低成本地快速扩大社会渠道并加强对其的掌控，已成为各大运营商关注的话题。对中国电信而言，如何通过创新社会对手强大的社会渠道力量，是渠道工作的重中之重。     

山航集团：集中式财务管理

所谓集中式财务管理，就是借助现代网络通信技术，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合集团内部资源，防范决策风险，提高效率。据调查显示，世界500强的公司，实现财务集中控制的已达80％。在我国，随着计算机技术的发展，集中财务管理模式已被越来越多企业集团所接受。